业务流程再造第二章课件.ppt

第二章 流程型组织 组织变革—演化 达尔文进化论(The Origin of The Species): “It is not the strongest of the species that survives, not the most intelligent, but the most responsive to change.” Charles Darwin American Standard Inc. 的流程改造(前) American Standard Inc. 的流程改造(后) 传统组织设计?先分工, 再合作 一、营销功能: 1. 新产品开发上市流程 2. 旧产品淘汰流程 3. 产品定价流程 4. 促销活动流程 二、生产功能: 1. 物料采购流程 2. 组装加工流程 3. 生产设备维护流程 4. 品质检验流程 三、人力资源功能: 1. 招收报到流程 2. 核薪流程 3. 教育训练流程 4. 請假流程 5. 考核流程 6. 调薪流程 7. 离职流程 8. 加班流程 四、销售功能:  1. 业务接单流程 2. 收款流程  3. 客戶抱怨处理流程 4. 产品售后服务流程 五、财务功能 1. 零用金支付流程 2. 付款流程 3. 帐务流程 　　 4. 资本支出流程 传统组织1: 阶层式组织(Hierarchical Structure)-功能导向 传统组织2: 事业部制(Product-Line Structure) 传统组织3: 地区组织(Area Structure) 传统组织4: 矩阵组织结构(Matrix Structure) 传统组织設計的目的 传统组织设计的盲点(1) 传统组织设计的盲点(2)—內部观点 传统组织设计的盲点(3)—外部观点 合作与分工 组织变革的三不同 传统组织形态向流程型组织的转化 流程型组织 流程型组织的建立 流程型组织的建立 界定核心流程 如何界定核心流程 如何界定核心流程 界定核心流程企业在卖什么附加价值？ 界定核心流程机场服务的价值是什么？ 企业愿景 企业绩效指标构成 企业经营策略与核心流程 企业经营策略与核心流程 企业经营策略与核心流程 建立核心工作流程 三胞胎: 「经营策略」+「核心流程」+「绩效指标」 三胞胎: 「经营策略」+「核心流程」+「绩效指标」 三胞胎: 「经营策略」+「核心流程」+「绩效指标」 如何界定核心流程 如何界定核心流程 面向顾客的界面良好吗？ 我们公司容易打交道吗? 客户重视的指标 客户重视的指标 如何界定核心流程 这些核心流程都需要再造吗? 企业流程的评价 企业流程的评价 以绩效指标来启动企业流程再造 流程型组织的建立 流程要件 创新: 重新检查企业工作流程—7R 宏碁集团的运作流程 宏碁集团的运作流程 宏碁集团的运作流程 IBM信贷公司过去的信贷流程 IBM信贷公司新的信贷流程 流程型组织的建立 经营管理成功四大支柱 流程的执行 流程的执行, 需要对的人来赋予它生命 员工的工作依据流程而来(森林?树) 分配工作的思考重点:a. 专业领域与人格特质量(Right person)b. 工作流程的完整性c. 工作与激励(诱因机制)d. 工作量(频率)e. 授权范围 流程团队的组成形式 工作分配 流程型组织的建立 核心工作流程与人力塑身 改变员工的挑战 流程型组织的建立 价值分配 价值分配 基于流程的价值分配体系 第二章 流程型组织 主要知识点： 组织变革的动因 流程型组织的概念 建立流程型组织的步骤 学习重点： 流程型组织的概念 建立流程型组织的步骤 市场经理 备货经理 商务经理 市场效果 市场经理实得50万元订单的酬劳 备货经理得到80万元订单的酬劳，需拿出50万元订单的酬劳作为购买市场经理100万元订单的酬劳，备货经历实得30万订单的酬劳 商务经理获得85万元订单的酬劳，需拿出80万元订单的酬劳用于支付当初购买备货经理100万元订单的酬劳，商务经理实得5万元订单得酬劳。 市场向企业支付85万元订单得酬劳 建立基于流程的价值分配体系和基于流程的绩效考核体系 海尔集团在向流程型组织转变得过程中，建立了基于流程的机制分配体系和基于流程的部门职责划分。 流程的改变势必带来组