样板市场.doc

很多的企业在有招商或市场拓展方面的需求时会有选择的在“家门口”或某个关键的区域建立一个样板市场，一旦样板市场取得成功，便想方设法将这一模式向分公司或全国的代理商进行推广。这当中，有的企业能够更上一层楼，全国市场全面开花，取得理想的效果；但也有一部分企业在样板市场的推广/复制过程中一再的受阻，最终将企业带进深渊。对于样板市场的复制，企业应该怎样做呢？ 　　样板市场的复制一般从以下几个方面入手： 　　1、树立样板市场。 　　树立样板市场主要从三个方面着手： 　　（1）确定明确的目的： 　　树立样板市场的目的是什么？为了造势、招商？为了以后更有利的拓展市场？还是两者皆有？大部分的企业都在上新项目或公司有什么大动作的时候会树立样板市场以达到造势、招商的目的。而在招商取得较理想的效果，获得一批稳定的代理商之后，又想将原来在“家门口”经营的样板市场向代理商区域推广，但这些企业的推广都难以取得成功。为什么呢？当初为了招商不惜成本打造的样板市场，放到代理商的区域，考虑到自身的投资回报率，代理商肯定是不会接受的。并且大部分的企业对于样板市场向代理商推广的时候都会经过“精美”的包装，会过滤一部分信息，而这些信息正是代理商最不愿接受的。一旦这种经过包装后的模式进行推广，与代理商后期的合作必将是矛盾不断。 　　因此，企业在树立样板市场的时候，如果主要目的是为了之后将该模式进行复制（不管是分公司还是代理制），那么，确定目的时一定要明确，一般来讲，为了短期招商的目的而树立的样板市场往往都是难以向下进行“批量”复制的。 　　（2）样板市场的选择： 　　大多数的企业在样板市场的选择上都是优先在“家门口”，或在大型的一线城市、中心城市。不可否认，选择此类的区域进行样板市场建设是非常有利的，但考虑到目的是为了样板市场成功后要向下进行复制，那么在样板市场的选择上还是应该综合来考虑。 　　一般来讲，如果企业的产品属于中高端、并且品牌价值高、销售集中在大卖场，那么可以考虑在一些大型城市树立样板市场。而如果企业本身只属于二、三线品牌，销售集中在传统的批发、零售渠道，那么考虑到后期代理商的承受能力，一味地讲究大气、造势的效果选择在一线城市树样板是不可取的。 　　（3）找到一种符合行业特点和适合企业现状的运作模式： 　　样板市场——既然是市场，那么就应该是一整套的运作体系，包括销售政策、分销、渠道等要素。如某家电品牌曾经在全国推广一种对代理商考核政策时，就是结合当时足球界流行的甲A、甲B模式，将分销（宽度、深度）、上柜、主推、陈列（终端形象）、促销等市场操作要素结合在一起制定了一整套对代理商分级考核，享受不同政策的考核体系，在河南、四川两个代理区域实行并取得成功后便全面地向全国代理区域推广。 　　2、形成方案。 　　样板市场的操作取得成功后，一定要由主管该市场运作的负责人详细地写一份总结、“心得”。如确定要将该成功模式向全国市场进行“复制”，那么还得在总结报告的基础上出台一份非常详细的“推广方案”，推广方案应包括该种模式的核心“理念”、“思路”，以及操作流程、细节、注意事项等。 　　值得注意的是形成的方案一定要由亲自参与到整个过程的主要负责人来写。不能是经由公司广告部的文案收集、整理“相关资料”而写的方案。专职的文案写得当然不会差，但这种由他人经过修饰、包装后的“漂亮文字”在执行的过程中却远没有那种由亲自参与的人写出的可能“文笔欠缺”的方案适用。 　　3、组建营销From EMKT.团队。 　　建立样板市场是依靠人来运作的，因此必须保证人员的到位；建立样板市场是一个创新、探索的过程，应该注意发掘和培养有创新能力的营销人员。 　　样板市场的复制是一项大的“工程”，要推广一项工程，当然少不了人的作用——特别是团队的作用。 　　对于推广样板市场的营销团队人员的要求与其他类型的营销团队有一定的区别： 　　（1）对形成样板模式操作的理念、思路有统一的认识。这是最基本的，如果该执行团队连企业自身的观念、思路都得不到统一，那么复制必将以失败告终。 　　（2）要有团队精神。样板市场的复制是一项大的工程，样板取得成功后进行复制就不再是以点带面的工作了，而是全面推广，因此，负责推广的执行团队、企业内部各职能部门，都应该有团队合作的精神，特别是相关的执行人员，更需要具备主动、协作的精神。 　　（3）要有一定的管理能力——特别是组织能力。将一种成功的模式向代理商进行复制行需要对代理商进行引导，需要对代理商的业务人员的工作开展进行必要的指导。这些工作都要求企业的执行人员具备一定的管理/组织能力。 　　有一点应该注意的是，大部分的企业在推行样板市场的时候都依靠各自地区的大区经理，大区经理的能力也许都是不容置疑的，但那种习惯了单兵作战的工作模式，谈判、市场开拓