首都机场集团管控(资料修改搞，定期删除).ppt

目 录 仁达方略对于集团管控所持的基本观点 集团本部应该创造巨大的价值 战略决定结构，管控模式的出发点是产业集群和产业政策 集团管控的核心是责任和权利体系的界定 传统的关于集团管理的观点 仁达方略集团管控模式简要介绍 从母子公司的利益价值趋势来看，二者所关心的重点是完全不同的 集团总部关心的重要因素： 子公司资产的保值增值； 子公司未来潜在收益； 子公司与母公司的战略协同 资源整合效应 优势互补效应等 集团的实质是市场交易内部化 母公司可以发挥“保护伞”优势降低交易成本 独立企业往往直接面对产品市场和资本市场；而在集团公司中，子公司往往无须直接面对资本市场，有时甚至连产品市场也只须部分面对。 表现在业务经营方面，子公司可借助集团总部的实力超常规发展业务、有效抵御敌意收购等。 表现在资金方面，集团总部实际上相当于“内部资本市场”，子公司可能获得母公司再分配的业务或资金，从而使总部在投资超出下属业务单位实力的项目、避免低效再投资、集中管理现金等方面时，具有独立经营公司无法比拟优势。 另一方面，内部化则会加大组织成本 子公司的设立直接增大了企业管理的难度监管过紧势必造成子公司经营运作上的低效率；监管过松则会忽视风险的防范，形成子公司经营上失误的隐患。 企业建立并运行一整套内部运作与支持体系所需要的成本是巨大的。事实上，母子公司很多管理资源是无法共享的。 公司的利益取向一般是使股东的财富最大化。在母公司对子公司所拥有的股份没有达到100%比例的时候，必定会造成母子公司的利益取向产生一定程度上的背离。 母子公司的高层领导在进行企业决策时的分散性，导致企业集团整体发展方向与具体经营运作上出现了不一致的可能。 合资或者合作设立子公司会存在双方在企业文化上的差异以及具体经营管理环节上的错位。 实质上，很多集团总部不仅没有创造价值，反而在破坏价值 目 录 仁达方略对于集团管控所持的基本观点 集团本部应该创造巨大的价值 战略决定结构，管控模式的出发点是产业集群和产业政策 集团管控的核心是责任和权利体系的界定 仁达方略集团管控模式简要介绍 目 录 仁达方略对于集团管控所持的基本观点 集团本部应该创造巨大的价值 战略决定结构，管控模式的出发点是产业集群和产业政策 集团管控的核心是责任和权利体系的界定 仁达方略集团管控模式简要介绍 目 录 仁达方略对于集团管控所持的基本观点 集团本部应该创造巨大的价值 战略决定结构，管控模式的出发点是产业集群和产业政策 集团管控的核心是责任和权利体系的界定 仁达方略集团管控模式简要介绍 组织和机制变革的总体解决模型 基于上述仁达方略长期以来对企业集团的研究和咨询服务经验，仁达方略认为，企业应该在确认自身战略目标的基础上，对组织管控模式、人力资源、企业文化三个要素进行整合，才能全面提升管理水平。这也是仁达方略对组织与机制变革的总体解决模型。 常见的集团组织机构 事业部制举例: 海尔集团 请讨论：该公司业务运行中可能存在什么样的问题？ 举例：**集团的组织架构 组织结构优化应遵循以下原则 在为国内某大型国有集团进行组织设计中，仁达方略推荐了战略管理型的事业部组织形式 综合评估 集 权 与 分 权 的 原 则 责权划分的原则 总部的职责 总部职能部门的关键职责 板块事业部/董事会的职责 总 裁 的 职 责 分 管 板 块 副 总 裁 / 董 事 长 职 责 板 块 总 经 理 职 责 根据选定的管控模式，确定权限划分和审批原则 板块战略管理流程 板块投资管理流程 谢谢大家！ UPS 的业务多元化，能迎合市场不同的需求 愿景/战略目标 组织愿景与使命 长期目标 战略选择 业务与职能战略 产品/研发策略 市场策略 品牌策略 渠道/销售策略 供应链策略 组织架构 管理模式 治理结构 功能定位 责权体系 核心管理流程 整合机制 领导风格 组织变革能力 激励能力 建立共享价值观 组织文化 核心价值观 企业宗旨与信念 员工行为 盈利能力 ROA/EVA 市场份额 客户满意度 毛利收入 公司形象 品牌形象 人均劳动产出率 （其他） 方向性因素 运营性因素 外部环境 政策动向 产业格局 技术趋势 行业竞争结构 客户与消费者 竞争对手 供应商 资本市场 法律法规 核心竞争力 组织效率 员工士气 变革能力 质量 创新 设计周期 制造周期 运营成本 (其他) 整体组织绩效 人力资源政策 岗位管理 绩效管理 薪酬管理 知识管理/共享 培训发展 业务流程 信息管理 IT 战略 IT 基层架构 IT 系统 内部 外部 结构性因素 公司内部 仁达方略的大型多元化集团企业管理模型揭示了集团企业成功的三个核心因素：战略力、组织力和执