新人融入理论基础.doc

课程设计思路及理论基础： 一个有效的新员工培训应包括哪些内容： 与工作有关的、与工作小组有关的、及与组织有关的三部分内容，这三部分内容又分别包括： 与工作有关的内容：知识、技能、态度 与工作小组有关的内容：认识工作伙伴、了解工作流程、学会团队合作 与组织有关的内容：文化、愿景、自我发展 《新员工培训内容金字塔》 正如俄亥俄州立大学管理学及人力资源教授Howard Klein曾提到：“员工加入新公司好比移民一样，他们需要了解历史、规则、语言及文化，以及对他们的绩效期望。”他又谈到：“一个完整的新员工培训应包含三个方面的层次，位于金字塔底部是与工作相关的内容如职位描述、绩效期望等，中间层面则是与工作小组有关的内容，而金字塔的顶部则是与组织有关的内容。” 《绩效模型》 而他们所提到的新员工培训的金字塔与温斯洛、查尔斯 D、B 威廉所提出??绩效模型(出自未来的工作—在知识经济中将知识深入到工作也相互吻合。 第一层次：与工作有关的内容 是指有效地履行本职工作所需的相关因素 第二层次：与工作小组有关的内容 是指影响绩效表现的相关因素 第三层次：与组织有关的内容 绩效模型—出自 《未来的工作—在知识经济中将知识深入到工作》 是指影响绩效奖励和激励系统的相关因素 《员工绩效发展模型》 注释： 员工绩效发展模型 发展中Developing 　 已得到发展Developed 初级Low中级Moderate高级High第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段能力低一些中等到高高意愿高低变量高 情景领导力研究中心的研究表明：员工的绩效(Performance)由能力(Competence)和意愿(commitment)构成。员工从刚刚加入组织到成长为明星员工需要经历四个阶段。其中能力的发展比较稳定（经历低 --- 一些 --- 中等到高 --- 高）,然而意愿的发展却远非如此，而是经历由高（第一阶段）突然到低（第二阶段），再至变量（即不定，第三阶段）再回到高（第四阶段）的曲折变化过程。 如果在第三阶段变量（意愿）较低时，该员工自动或被动流失的可能性将极高，则无法到达第四阶段；反之当该变量值较高时，则员工将进入第四阶段，成为高绩效员工。 《冰山能力理论》 根据著名的冰山能力理论(The Iceberg Model of Competence)：冰山浮出海面的部分只占其总体积的20%，而海面以下的部分却占总体积的80%。 个体好比是一座巨大的冰山，知识和技能好比浮出海面的冰山一角，只占总能力的20%，因此被称之为看得见的(visible);而“海面”以下的部分却占80%，称之为“隐藏的”（invisible）。 Visible – 冰山海面以上的部分 由知识和技能构成，对知识的定义是在特定 的领域可获得的信息，对技能的定义是可学习的能力，因此是可以通过培训加以提升和改变的，传统培训往往侧重于提升这一部分。 Hidden – 冰山海面以下的部分 由价值观、态度、Traits、Motives等构成，由于太接近深层的个性而被称之为“隐藏的”（Hidden），在很多时候处于休催状态，即能力提升阶梯的第一阶段，难以被提升和改变。 而体验式学习由于其独特的体验式学习圈，通过体验、发表、反思催化其向第二阶段转变，由无意识变为有意识，因而侧重于改变或提升这一部分。 《院校人到企业人的转变》 基于院校和企业这两个组织差别很大，在许多指标上看，这两类组织恰在两极上，由此，这种从院校到企业的跨越远比北大的学生到哈佛跨越要大。要想在企业成功，必须从行为上、心理上、思维方式上，适应这种转变，否则就会出现严重的“水土不服”。 院校人与企业人有如下四个区别，要实现以下的转变： 个性导向VS共性导向 大学里是一个人答一张卷子，企业里是大家一起答一张卷子。企业看中新员工认识个体与团队的关系。认识到企业的绩效是通过团队实现的，认识个体的差异，欣赏差异，学习团队工作的方法，善于与他人合作和沟通。 性情导向VS职业导向 大学生相对来说，是比较性情中人。许智宏到北大当校长时拜访原校长，两人共识是在北大当校长最大的体会是谁都可以不听你的。北大文化是最典型的院校文化。企业组织恰恰相反要根据岗位规范来做事。 思想导向VS行动导向 大学培养的人是能“想到”，是一种“思维体操”，把想到的东西说出来、写出来，企业家的不是思想家，而是CEO，CEO中的E是executive，是执行，是实施。企业看中新员工做事的方法和执行力，精益求精，追求卓越。强调目标导向和结果导向。 成长导向VS责任导向 大学生活是为未来做准备，就某???意义上说，任务和责任意识都很虚，并不面临现实的责任。到企业后，首先面临的就是责任。企业看中新员工的责任感和能够信守