格力电器内销渠道优化.doc

格力电器内销渠道优化 第3章格力电器内销渠道的现状、存在的管理和原因分析 3.1格力电器的基本情况介绍 格力电器作为专业性空调制造企业，在世界上其技术实力最雄厚，生产规模也是屈 指可数，格力空调“世界名牌”产品，是国内企业由国家质检总局授予的唯一一家空调企 业。公司1991年建立，员工人数38000多，其生产基地具有四个，同时拥有五家控股企 业，空调年产量可达1500万套。现在，格力的产品共20大类、7000多个品种规格、400 个系列，公司于1996年在深圳交易所上市。2011年销售额实现了历史性突破，达800多 亿元，并荣获“中国世界名牌”、等四大顶级称号。 虽然市场竞争日趋激烈，格力空调先后中标“北京奥运媒体村”、南非“世界杯”主场 馆及多个配套工程、2010年广州亚运会14个比赛场馆、俄罗斯索契冬奥会配套工程等世 界知名空调招标项目，在国际舞台上取得了重大成绩，并且赢得了普遍的知名度，增强 了影响力，促进“中国制造”向“中国创造”转变。 图3-1和图3-2用销售收入和收入增长率分别从销售绝对数和相对数上显示了格力电 器从2003年到2010年的发展壮大的历程，由此可见销售的成功归根到底还在渠道的建设 与管理上。 成功奠定了坚实的基础。因此对于格力电器内销渠道的分析有必要先回顾一下渠道的几 个重要发展时期。 第一阶段，格力电器集中开发比较“偏僻”的市场区域，其进行营销和经营的主要形 式有专卖店以及百货店，同时打造最高的产品售后服务水平，所以能与顾客保持良好的 关系。但是，伴随企业销售规模的不断增长，格力的营销渠道管理日益缺乏规范性。 第二阶段，格力电器1994年以来，先后首创并推行了“淡季贴息返禾和“年终返利” 两项政策。 1994年，空调市场的竞争程度不断加剧，导致商家亏本的数额越来越大，步履艰难 的格力空调为了增强经销商的信心，其决定拿出一个亿返还给已有经销商。随后，“年 终返利”以及“淡季返利”策略被有效运用到股份制区域销售公司，创造了非凡业绩，因 此，很多家电业也纷纷釆用这两项政策。 第三阶段，此时，格力电器区域股份制销售公司的计划步入正轨，“湖北格力空调 销售公司”的成立是其重要标志。 1996年，湖北的四家批发大户由于业绩较差，为了获取利益和利润增长，开展了不 规范的竞争，导致商家及格力电器的利益受到严重损害。在1997年底，在董明珠等人的 提议下，“湖北格力空调销售公司”正式建立，它是中国第一个由厂家和商家联合组建的 区域性品牌销售公司。 中心内容：把资产作为纽带，以品牌作为重要旗巾只，格力区域销售公司由当地几家 较大的经销商以出资参股的方式组建的股份制公司，其把资产作为重要桥梁，并且进行 有效的品牌树立。在这一过程中，格力电器在销售公司中所占股份非常少，主要进行品 牌树立和管理，但是，销售公司使格力能在该区域很好的开展市场开拓活动以及加强对 各项业务的管理，此外，还可以很好完善售后服务。 第四阶段，格力在湖北成立的年销售逾5亿的湖北格力销售公司由“新欣格力公司” 取代，这就是“湖北兵变”。这种事件也在其他地区相继发生。 这次事件发生的导火索是格力湖北销售公司。格力电器指出个别相关人借助格力品 牌进行私自注册小公司，以期从中牟取巨大利益。湖北格力公司个别人则认为，格力的 迅速发展导致销售公司的地位在不断下降。其实，这次事变只是对渠道控制力与利益的 争夺。此后，格力电器加大对销售公司的投入，提高自身股份份额以削弱原有股东的地 位，并且积极接受经销商参股。所以格力电器实现了对销售公司的有效控制，并且派遣 格力总部人员到销售公司任职，以进行管理和控制。此外，格力电器为了适应市场变化 的需要，与以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁企业进行积极地尝试和合作，进行全面 发展。 第五阶段，在2004年度，由于格力电器与国美存在重大利益冲突，两家企业之间的 关系决裂。 这一年，国美的“空调大战”计划在全国进行大规模开展，与此同时，格力电器认为 国美的擅自降价行为破坏了现有的稳定价格体系，决定不再向国美提供货源。而国美电 器则认为格力的产品价格违背了国美的“薄利多销”原则，在全国各卖场开始清理格力空 调，不再销售格力的商品。格力电器主要考虑产品价格体系和品牌的维护，国美则不按 常规出牌，主要通过薄利多销来树造自己的品牌。所以，利益矛盾导致两家公司最终分 道扬镳。 第六阶段，在全国范围内格力电器与各地大经销商一起组建区域股份制销售公司， 拉开了格力自建渠道的序幕，销售公司主要进行市场开发和品牌维护，建立以专卖店为 主要终端的营销渠道体系。 3.2.1格力内销渠道组织结构分析 “区域股份制销售公司”模式是格力电器在全国各地釆用的重要方式，其是格力电器 的首创模式，空调营销界称这种方式为“21世纪营销革命”。全国各地的销售公司是公司