昆仑润滑油的品牌战略.doc

昆仑润滑油的品牌战略 1.1案例正文 1.1.1引言 2004年3月1日，中国石油天然气股份有限公司（中石油）润滑油分公司 的总经理廖国勤，独自坐在办公室里，面前是一份前一天发行的《经济观察报》， 她刚刚仔细研读过其中一篇题为《如何面对战略投资？――统一润滑油的扩张 困惑》的文章，统一润滑油是她的公司一个重要的竞争对手。在该文中，统一 的总经理李嘉说：“2003年统一在央视扔下6000万元的广告费，2004年将继续 在央视投入9000多万元。2004年我们将投入1.2亿元用于宣传、促销和传播润 滑油知识；这些统统算进去，统一的广告支出也仅仅占销售额的6%左右。” 对比竞争对手的广告投入，中石油润滑油公司在中央电视台2004年广告时 段的激烈竞拍中，以3240万元争得了黄金A时段第一标，另外还以总价8411 万元竞得第二、三、五3个时段的标的，从2003年10月至今短短几个月的时 间，广告费用就已达到1.8亿元，这种空前巨大的投入是否值得呢？在广告和 铺建销售网络两方面，应该如何有效分配资源呢？面对国内外石油公司咄咄逼 人的挑战，如何抢占市场，进一步扩大自己的市场份额呢？廖总打算召集财务 部、营销部等部门的领导，进一步商讨这些问题。 1.1.2中国石油润滑油分公司 中国石油天然气股份有限公司是于1999年11月由中国石油天然气集团公 司经资产重组成立的，是中国销售额最大的公司之一，广泛从事与石油、天然 气有关的各项业务，是中国最大的原油和天然气生产者，于2000年4月份先后 在纽约证券交易所及香港联合交易所挂牌上市。 在2000年之前，中石油的润滑油业务一直分散在各个地区公司，其研发、 生产及销售分别依托各炼化公司单独进行。在各地区公司中共有12家润滑油厂， 创立了飞天、七星、大庆等多个自有品牌。各生产厂的经营单枪匹马、各自为 政，不但无法形成统一调配资源和规模生产的优势，甚至还常常为各自的利益 恶性竞争。2000年7月，中石油全面整合润滑油业务，组建了产、研、销集中 管理的专业化公司----润滑油公司。目前为止，润滑油分公司共辖有9个润滑 油生产厂、1个研发中心和6个销售中心，每个销售中心下属各省级经营部（共 37个分销处），1万多个销售网点，资产原值13.9亿元人民币，净值7.56亿元， 员工3070余人。2002年销售收入43.8亿元，亏损2.2亿元。润滑油公司确立 了“五统一、一集中”的经营战略，即资源统一配置、产品统一标准、网络统 一布局、价格统一管理、科研统一组织、集中力量推出名牌。润滑油公司成立 三年来，摸索建立了一套按业务单元组建专业化公司的管理模式，战略决策初 见成效，各方面的工作已经走上正轨。 在抓紧内部资源整合，理顺工作流程的同时，润滑油公司面临的一个紧迫 问题就是品牌战略。考虑到原来没有统一的全国性品牌，在2002年中石油润滑 油推出了“昆仑”这一新品牌，计划通过不断增加投入，提高“昆仑”的内在 质量和服务水平，塑造出能代表中国石油形象和整体实力的国际知名品牌。另 一方面，鉴于有些老品牌在部分地区仍有很强的影响力，中石油考虑暂不进行 品牌统一，强调“多品牌共存，发展新品牌，维护老品牌，塑造新品牌，带动 老品牌”的方针，建立起以“昆仑”为旗舰品牌，以“飞天”和“七星”为主 打，用“大庆”主攻中低端市场的品牌框架结构，这就是所谓的“昆仑纵队” 架构。 中国石油润滑油分公司依托中石油的雄厚实力，建立起两个研究院和一个 博士后工作站，在技术上与国际著名石油公司已在同一水准，在装备上也达到 国际先进水平，单是大庆异构脱蜡基础油工程就投资了32亿元人民币。昆仑润 滑油以优异的品质纷纷被尖端武器与航天工业所采用，不少国际用户也都采购 昆仑的基础油。 1.1.3中国的润滑油市场 从生产工序来看，润滑油包括基础油和润滑油成品油（以下简称成品油） 两种，基础油由原油提炼加工，成品油是在基础油中加入一定比例的添加剂调 和而成（由于最终消费市场使用的只是成品油，所以以下所称润滑油若无特殊 说明，均指成品油）。优质的润滑油主要依靠高技术的添加剂和优质的基础油， 添加剂由全球仅有的几家专业工厂研制生产，国内的高等级润滑油和跨国公司 所采用的添加剂和配方，已经几乎均出自同一添加剂工厂。不同添加剂的不同 比例，会调和出品种繁多的各种标号的润滑油，中石油生产的主要的润滑油产 品就有13大类300多个品种。基础油是成品油的主要构成原料，一般占成品油 成分的80%左右，所以基础油的质量直接影响着成品油的使用性能，其生产也决 定着润滑油市场的整体态势。适合生产基础油的原油，必须符合一定的技术指 标，所以原油中只有很小比例的一部分可用来生产润滑油基础油。中石油拥有 占全国70%，占全球10%的各类基础油资源。全球基础油的生产能力约4735.8 万