大连民生银行客户关系管理.doc

大连民生银行客户关系管理 3大连民生银行客户关系管理现状分析 3.1大连民生银行概况 大连民生银行成立于1999年6月10日，是东北地区的首家分行，下辖27家支行 级机构，员工总数上千人的分行。大连民生银行深深扎根大连这片经济发展的沃土，始 终坚持“服务大众、情系民生”的经营理念，发挥“新银行、新体制”优势，以做“民 营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”为三个战略定位，核心竞争力不断 提高，各项业务稳健快速发展，主要经营指标连续多年位居大连股份制银行前列，在“振 兴东北”和建设“和谐大连”的历史伟业中做出了突出贡献。 近几年，分行转型，就是要以“两小”为突破口，―打通两翼，做强分行。站在新的 历史起点，找准市场定位，积极推动管理架构和组织体系的调整，业务结构的调整和科 技平台的建设，努力实现二次腾飞，打造成特色银行和效益银行，为客户和投资者创造 更大的价值和回报。截止到2013年四季度，资产总额达589. 48亿元，各项存款总额 396. 55亿元，贷款余额327. 96亿元，实现净利润10亿元，不良贷款率042%，分行小 微贷款余额在大连市场占比近四分之一，位居全市之首，切实为小微企业解决融资难题。 以推广智能化、便捷化服务的“小区金融”得到了政府、监管、客户的一致肯定和认可， 同时为大连建设智慧化城市做出了贡献。 3.1.1大连民生银行的组织结构 大连民生银行的组织结构，是分行、支行两层结构。釆用公司业务与零售业务分离 的模式运行，分行下设26家支行和79家社区支行。 其中，在行长室下设包括办公室、人力资源部、法律合规部、计划财务部、安全保 卫部、科技部、公司银行部、机构管理部、授信评审部、资产监控部、金融市场部、小 区销售管理部、私人银行部、小微销售管理部、渠道与服务部、小微及小区售后服务部、 运营管理部、中小企业业务部、机构金融部、党群工作部、各支行、营业部、各行业金 融部、企业金融部、总行各金融事业部大连分部等，如图3.1所示。 3.1.2大连民生银行目前的业务流程 由图3-1可知大连民生银行的组织结构是金字塔式结构，为保障银行业务的合规性 和安全性，现有的业务也需要进行层层的审批。以现在大连民生银行主推的商贷通贷款 业务为例，支行客户经理先要进行贷前资金用途调查以及现场检查抵押物实际情况，之 后，需要如实撰写授信调查报告，并且填写申请表，由所在部门领导进行初步审核并上 报指导意见，再由支行行长审批。如贷款金额在支行权限范围内，办理抵押登记手续即 可由会计部门放款，如若贷款金额超出支行权限范围，需先把项目与分行风险管理部沟 通，由风险管理部进行审核，经审核员和风险管理部总经理批准后，由贷款审批委员会 进行评审，评审通过后才可放款。如若超出分行权限范围，需要上报总行审批，完成上 述流程。 分行现有的业务流程基本达到电子化、标准化，各条线有各自的专业化系统，拥有 丰富的资源共享平台，业务流程按照由上至下、由下至上、上下结合等方式流转，达到 高效、合规的效果。譬如我行的客户维护工作，所有理财经理条线的工作人员均可以按 照自己的权限登录专门的客户资源系统，分行财富管理部进行客户调配、任务分配，支 行理财经理进行任务处理、客户维护，完成一项任务后再经过系统流转到上级机构，完 成整个客户维护流程。 3.1.3大连民生银行现有的服务渠道 面对上面的问题，国内多家银行也开始有所行动。国内的银行大部分围绕支行网点 转型、部分业务流程化建设、后台运营的集中化、提高全面风险管理及信息科技提升等 方式开展转型。这种转型必须要有强大的科技系统支持。但是，相对于许多国外先进银 行，国内众多银行的IT系统条件比较差，一般存在各个应用幵发相对独立、平台分散、 对多种重要业务的处理支持空白等问题，很难用作进一步开发的基础，因此没有办法支 撑银行未来很长一段时间内最根本的业务转型。所以许多国内银行开始将方向对准了新 的银行核心系统，期望能以此在越来越激烈的竞争中获得差异化的先机。被叫做银行“换 心运动”的银行核心系统再开发一时间内成为国内外众多银行变革的焦点。 (1)以往国内银行业所号称的“银行核心系统”，包括但不限于大连民生银行现在 运营的系统，都不能真正意义上算银行核心系统。“Corebanking”是有行业内的最基本 定义的，不能将其笼统都冠之以“银行核心系统”。持续不了多久，大连民生银行的任 何一名客户到该行任何一家支行网点处理业务，进门后先刷银行卡，支行液晶显示器大 屏幕上就会显示他应该到哪个窗口去办理业务，相应的该窗口会计柜员电脑上就会根据 这名客户金融资产情况自动生成对应金融产品的推荐。在办理了相关业务以后，该名会 计柜员便会把自动生成的相关产品推荐给客户，进行相关产品的销售。而且无论客户办 理多少种类业务，一个签字就能解决所有