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以设计为龙头工程总承包成本管理研究 　　工程总承包工作从80年代以来主要经历了探索、试点、推广三个阶段。有关部门先后颁布了一系列文件来指导、推动和规范该项工作。在建筑业三十多年的改革与发展过程中，我国的建筑企业为适应建筑业市场经济的发展，企业的结构进行了三次比较大的调整。从整个发展过程可以看出，工程项目的总承包是大型建筑企业发展的一个必然趋势。 　　目前工程公司现状 　　近年来兴起了不少以设计为龙头的总承包工程公司，他们由原来的行业设计院转型，开始承担行业内的重要的EPC总承包工程及工程管理工作，并且开发了一定的境外业务，同时还普遍存在管理方法较落后，思想保守等传统国有企业的弊端。 　　从组织结构上看该类公司通常以职能型的组织为主，接到项目时由项目管理部指定项目经理，同时与各专业科室抽调人员形成项目组。从而形成兼顾职能型组织与项目型组织两方面特性的矩阵型组织。技术质量部负责公司的信息化建设和各项目的质量及9000质量体系认证工作。从人员的构成上看该类经过多年的经营已经形成较为专业的人力资源管理体系，人员配备较完善，从公司目前的人员结构看出，员工的整体学历水平较高，本科及以上学历人员占到总人数的比例较高，队伍较年轻化。财务状况和经营状况较好，工程勘察设计行业是智力密集型行业，对资金的需求量不大，传统的观念上其资产负债率在30%为优。随着工程总承包业务的开展，对资金和财务杠杆的要求日趋增强。 　　EPC流程再造 　　通过对该类公司的整体分析，从设计、采购、施工三方面的管理流程提出改进措施。 　　一是设计阶段的改进。设计阶段是项目建设的源头，虽然设计费的投入只占到整个投资总额的5%左右，但这一阶段的工作对项目造价的影响最大。目前该类公司的设计人员从原来的国有设计院转变成独立面对市场的工程公司，思想转换尚未完成，设计人员对整个工程成本的考虑不足，设计人员对标准的掌握比较保守，往往造成“设计过度”。另外与施工管理人员沟通不够，对于施工细节把握不好，有部分工作由施工企业代劳，造成后期施工过程中的推诿，影响了施??工期。对设计方案最后由总工一人审图把握，没能与成本人员进行比较分析，设计阶段与采购施工阶段的交叉不够，设计方案变更频繁。采购阶段的费用占到项目总投资的70%左右，设备材料价格的少许波动都会影响工程项目的造价。设备材料的采购基本上采用招标的办法，在质量相同的情况下选最低价格中标。在供应商的选择上也存在人情等因素的影响，采购之前与设计经理的沟通不够，导致在施工阶段才发现有的小设备没有列在采购清单上。施工阶段，没有自己的施工力量，主要采取分包的方式，将主要精力放在施工管理上，在管理过程中通过协调各施工单位的进度，质量和安全保证项目按期交工，试车投产。项目建设现场人员费用的控制完全根据项目经理的个性来控制，没有形成公司统一的标准。对现场费用的控制较松散。项目经理和项目组缺少与施工方和监理方以防业主之间的沟通协调。 　　鉴于设计阶段的重要性，对设计方案的质量改进也是最为重要的。商务部在签订合同后，编制任务书交由项目部，项目部根据合同的要求选备适合的项目经理成立项目组，项目经理和项目设计负责人编制设计计划，以报导项目任务的实施与控制，经项目部批准后由项目经理负责实施。项目设计计划的编制要按照合同的约定，整个项目的计划，项目的具体特征，国家或行业有关规定或要求进行编制。设计计划包括设计依据、设计范围、设计的原则和要求，项目小组的组织机构和职责分工、规范标准、质量保证程序和要求，进度计划和主要控制点等。重点要考虑技术经济要求，与采购、施工、试运行的接口等有关内容。EPC总承包项目应根据总体规划明确设计进度，和详细的进度控制点，包括各专业之间的条件关系及其进度，初步设计完成和提交时间，关键设备和材料的订购文件提交时间，施工图完成和提交时间，整个设计阶段完成时间等几个关键点。工程质量要按照工程总承包企业质量管理体系要求进行控制，设计负责人及各专业负责人要及时填写质量控制记录，并向技术质量部反馈质量信息，包括设计人员的资格管理、设计输入的控制、设计策划的控制、设计技术方案的评审、设计文件的校审与会签、设计输出的控制，设计变更的控制等几个方面。项目经理和项目组要根据实际情况，充分考虑本项目可以采用的先进的技术装备、施工能力等特点，做好采购施工与设计的结合，将企业先进的施工方法和技术优势引入到设计中来。对设计变更要建立适当的管理机制，明确变更程序，尽量减少变更的产生。 　　二是采购阶段的改进。在采购阶段EPC总承包项目组及项目经理应根据企业安排和项目的要求列出采购明细表，包括采购项目、数量、采购时间等要素。采购时要充分考虑设备到场时间与安装工艺的先后。企业根据以往的合作经验制定合格供应商名录，项目组应在合格供应商名录的范围内选择，并进行