广信呼叫中心流程管理创新.doc

广信呼叫中心流程管理创新 3广信呼叫中心流程管理现状诊断 3.1广信呼叫中心流程管理背景 3.1.1广信呼叫中心业务背景 广信呼叫中心是典型的外包型呼叫中心，通过提供专业化的技术、设备、专业 化的客户接触渠道与服务，同时为客户提供虚拟型呼叫中心托管服务，以及基于与 客户在信息方面进行集约式接触服务型呼叫中心服务。1999年4月，广信公司就开 始涉足呼叫中心领域，并成立了广州电信信息技术服务中心，为广州电信用户提供 与互联网接入及使用相关的技术咨询和报障服务，初始坐席规模30个。到2012年， 广信投入呼叫中心业务已达812个自建呼叫坐席，运营管理呼叫坐席规模达到2000 多个，从业人员2700多名，呼叫中心外包业务已成为广信公司的核心业务产品之一。 公司近年来连续数年获得呼叫中心行业多项奖项，连续多年获得广东省质量协会十 大推行全面质量管理典范企业奖项，并获广州市工商行政管理局颁连续10年广东省 守合同重信用企业奖项。 广信呼叫中心电话营销业务启动早年就为电信公司提供服务，对电信业务的电 话营销工作有着深厚经验与沉淀，也获得了省市电信公司高度的认可，年业务量从 数百万级迅速增长到数千万级。正是这种业务量迅速增长的压力下，对电话营销业 务运营流程的科学管理的要求日益剧增。2006年，呼叫中心业务曾经经历过一次自 上而下的以科学管理为目标的改革。企业投资了大量的成本，将大批的基层管理人 员送去进修流程管理、统计学等课程，并梳理了一套呼叫中心运作管理的流程。该 流程主要针对呼叫中心的经营管理现状作了全面的梳理。在当时的情况下，通过对 流程每个环节输出数据的对比，使项目管理者能够全面的透视生产的全过程，是标 准化的战术流程。这在当时对话务生产效能提升起到一定的促进作用。 3.1.2广信呼叫中心发展需求 面对呼叫中心业务的迅猛发展，虽然建立了一套较为完善的基于业务的知识库， 但是基于岗位知识与能力的知识体系并没有建立起来。相当一部分从业务骨干提拔 上来新任基层管理者都存在着对流程不熟悉，对管理工作的陌生，工作忙乱，经历 着“被领导-自己管自己-领导别人”的过程。他们需要一个完整的管理知识库，需要 掌握业务型管理者所必须具备的知识技能，并迅速适应和理解管理角色，同时还要 学会掌握良好的沟通技巧。沉淀了多年的行业运营管理经验总结出呼叫中心项目管 理的有五个核心要素：流程（Process）、效能（Efficiency）、成本（Cost）、人才（People）、 系统（System）。流程是呼叫中心项目运营管理的关键要素，决定着项目运营的效果 成败。效能最大化与成本控制最优化被确立为广信呼叫中心运营管理永恒追求的主 题。系统与人才是呼叫中心得以运营的基础资源，也是当今专业外包型呼叫中心存 在的现实价值体现。广信呼叫中心是以服务为载体的外包型服务企业，在面对激烈 竞争的环境中，不断地探索自身是否具有可持续发展的能力，是否拥有强大的核心 竞争力。 呼叫中心经营的核心竞争力的形成，来源于三个要素：有完善的流程管理体系、 良好的管理团队执行力，以及知识传递与转化的能力。在呼叫中心产业形成的近十 年中，不少呼叫中心经营者提出建立流程管理、精细化管理的要求，但是当流程标 准化以后，又发现流程的执行出现了这样或者那样的问题，导致流程执行不下去。 企业在实施进行流程规划前，首先要认识到流程的复杂性，不能为了流程而做流程， 也不能为了标准化而做流程，流程管理必须结合业务流程为原则，应更多地关注流 程的贡献，而不是任务本身。要流程责任人执行并关注流程活动，必须结合企业本 身的文化熏陶，并为他们装配上相应的知识武器，以此形成企业的知识文化和流程 文化，从而铸造企业的核心竞争力。 3.2广信呼叫中心流程管理现状 广信呼叫中心在2006年整理建立了一套涵盖生产运营管理和综合支撑管理的流 程体系。其中，生产运营管理的流程在一级流程包括项目生产运营管理和生产运营 情况评估流程，完成了一系列涵盖项目运营承接、项目运营准备、项目运营实施、 项目运营收尾、质量监控、培训评估的二级流程，并细化出三级流程78条；综合管 理的流程包括企业文化建设、制度建设、行政管理、人力资源管理、财务管理等一 级流程12条，设计二级流程41条，三级流程42条。由于当时呼入客服类业务份额 占比很大，流程并未涉及全部的呼叫中心业务，对新兴的电话营销项目所制定的标 准化规范流程与应急措施较为粗略。 在2009年，适逢电话营销业务走向规模化发展的契机，为了使流程体系与业务 流程项目相配称，内部成立了电话营销部门，并启动了一次流程变革。当时流程优 化的目标是为进一步提升渠道运营效率、建立渠道运营规范、迅速复制扩大渠道规 模，加快渠道融合进程，并提出“以业务目标位导向，业务流程为中心，打造流程 管控项目体系”的口