第七章____激励.pptVIP

第七章 激励 引导案例：确定不同的激励层次 柳传志，中国联想集团董事长?? 我们面临的难题是如何调动３个截然不同的群体的积极性： 经理班子成员、中层管理人员以及流水线上的雇员。 我们对每个群体有不同的期望，他们也各自需要不同的激励方式。 我们的经理班子需要有一种主人翁意识。中国的许多国有企业面临一个特殊的难题：它们无法给高级管理人员分配股份。 我们采取了一种不同寻常的方式；我们改革了所有权结构，使联想成为一家合资企业，这样就可以给所有的经理班子成员分配股份。 另外，高级经理需要得到承认，所以我们为他们提供对媒体讲话的机会。一直到今天，我们没有一位高级经理跳槽到别的公司。 中层管理人员希望升职，成为高级经理，所以他们往往会最积极地应对挑战，抓住机会展示和磨炼自己的才能。 我们给中层管理人员确立了很高的标准，并允许他们自己作出决策并予以执行。如果他们工作出色，就会得到非常好的回报。 流水线上的工人需要稳定感。如果他们工作认真勤勉，就可以得到提前制定的奖金。我们还把小组的工作成绩与公司或部门挂钩，把个人的工作成绩与小组挂钩。 例如，我们有时会让小组来决定如何分配全组得到的奖金，公司只提供总的指导方针。 第一节 激励概述 激励——激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现既定目标而努力地过程 形成机制：个人需求和它引起的行为，以及这种行为所期望实现的目标之间的相互作用关系 激励模式：需求 动机 行为 满足 动机复杂性：不可见；经常变化；动机选择驱动力上很大差别 二、激励因素与激励原则 1. 激励因素——能够影响个人行为的某种东西 激励方式：目标、奖惩（最常用）、竞赛与评比激励、关怀与支持、榜样 2. 激励原则 目标明确、提前参与、从实绩出发、及时交流、重在鼓励、真诚相符、表扬坦率真诚、化解消极因素、思想开放、少批评、尽可能让人们对工作感兴趣、不怕放权、少威胁、宽宏大量、关爱员工 一个好的激励者学会尊重人，在管理工作中以人为中心，具有民主精神，虚心接受下属意见的工作作风 案例： 赫布鲍姆，美国戴尔公司董事长兼首席执行官 处于公司最上层、挣钱最多的人往往会忘记底层的人生活多么艰难。如果领导者能使处于底层的员工感觉到他对自己的关心，整个公司都会受到鼓舞。　　 　　我第一次担任首席执行官是在总部设在宾夕法尼亚州小城石油城的魁克州立公司。在这座小城里，公司的员工过着很节俭的生活，挣的每１个美元对他们来说都很重要。我记得跟这些人在一起时，曾听他们讲起即使买最基本的生活必需品－－哪怕是孩子的鞋子－－都要货比三家。听到这些后，我把公司分配的车退了。 如今，公司最底层的员工要靠每年２万至４．５万美元的收入供养一家人。去年，他们应该得到的奖金约为５００美元，而高层管理人员的奖金是他们的许多倍。所以我向董事会提出申请；要求从自己的奖金中分给收入最低的１５５名员工每人１０００美元。 对我和大多数首席执行官而言，１０００美元不值一提，但对于要供养孩子上学或负担父母医药费的人来说，这是很有帮助的一大笔钱。 如果你克制自己对金钱的欲望，而且员工们看到这一点。他们会对公司非常忠诚，工作将非常努力。 目前，公司的人员自然缩减率降到了１１年来的最低点，由于每个人都对工作感到满意，我们将迎来又一个好年景 第二节 内容型激励理论 专门研究人类需要满足与行为发生的相互关系 马斯洛需求层次理论 马可里兰的成就需要理论 赫兹伯格双因素理论 一、需求层次理论 1. 人类的基本需要 生理需要：衣食住行等。 安全需要：保护自己，免受身体和感情的伤害。 社会需要：友谊、爱情和归属等。 尊重需要：自尊、荣誉、地位等。 自我实现需要：成就感。 Maslow的需要层次 2. 人类需要层次的递进关系 3. 人类需要的动态性、发展性与个体差异性 马斯洛需求层次理论是激励理论的基础： （1）为研究人的行为提供了一个较为科学的理论框架，从人的需要出发研究人的行为 （2）将人的需要归纳为5个层级，符合人们心理发展规律，揭示了人的需要与行为之间的内在逻辑 （3）分析了人类需要的多样化及个体差异性，为实践中丰富激励方法、采取灵活多变的激励措施提供理论框架 局限性： （1）对人类需要层次概括过于简单化 （2）对人类需要层次递进关系的分析过于机械 （3）存在一些难以解释的问题 二、成就需要理论 成就需要理论，又称“三种需要理论”，是由美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David McClelland， 1917年－1998年）通过对人的需求和动机进行研究，于20世纪50年代在一系列文章中提出的。 1. 人的社会性需要并非与生俱来 麦克利兰经过20多年的研究得出结论说，人类的许多需要都不是生理性的，而是社会性的，而且人的社会性需求