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施耐德电气有限公司供应商选评指标体系
第3章施耐德公司供应商选评现状
3.1公司概况
施耐德电气有限公司作为世界500强企业之一,在170多年的发展历程中,不
断开拓进取,积极创新,现在已经成长为全球输配电和自动化控制领域的领导者。
自1987年在天津成立第一家合资厂,施耐德电气在中国己走过20年的里程。20年
的时间让施耐德电气深深扎根中国,并且与中国经济发展的脉搏共同跳动,不仅见
证了中国经济起跑、加速和起飞的各个历史阶段,更是以推动中国经济发展为己任,
成为一个名副其实的卓越贡献者。
20世纪20年代中国实行改革开放政策。1987年,施耐德电气在天津成立第一
家合资工厂梅兰日兰。尽管此时中国尚处在改革初期,施耐德电气依旧对其在中国
发展充满信心。施耐德电气在此间最突出的贡献就是将断路器带到了中国,从而取
代而来传统的保险丝,并为断路器标准的建立作出了卓越的贡献,这使得用电安全
性大为增强,从而提高了中国人民的生活水平。
20世纪90年代,随着中国市场的进一步开放,施耐德电气融入中国的步伐也
日益加快。1992年至2000年间施耐德在华的1个研发中心、7家工厂和3个物流
中心相继成立。在此其间,施耐德电气的销售额突破了10亿元人民币。施耐德电
气的高额投资有力地支持了中国的经济建设。与此同时,施耐德电气还为中国的经
济建设提供了先进的产品支持和完善的技术服务,低压电器、变频器、接触器等工
业产品大量运用在中国国内的经济建设中,促进了中国工业化的进程。
2001年开始,施耐德电气全面发力中国市场,与日益繁荣的经济保持同步,
支持国家的发展目标和计划。截止2006年年底,施耐德电气在中国总共投资25.4
亿人民币,建立了4个分公司,32个区域性办事处,20个生产型企业,4个物流中
心,1个研修学院,2个研发中心,1个实验室,500家分销商和遍布全国的销售网
络。施耐德电气目前拥有近9400名员工,通过合作伙伴以及大量经销商的合作,
创造了成千上万个就业机会。
2009年,施耐德电气在中国的销售额达80亿人民币,自1995年施耐德电气
中国投资有限公司成立以来,公司的平均年增长率都保持在20%一30%。在过去的
20年里,施耐德电气共向中国政府缴纳税收50亿人民币。〔4]
3.2供应商管理组织结构
公司的全球供应商管理部门在中国下辖三个子部门,如图3.1所示,分别是:
(l)中国供应商管理部。包含和新供应商质量审核组,新供应商供应链审核
组和新供应商发展与改进组。部门主要负责新供应商导入阶段的质量和物流体系认
证,对于认证通过但是仍有达不到公司要求的环节,生产改进方案并督促供应商改
进直至达到公司要求;
(2)国际采购部。包含物料进口组,物料出口组,物料管理组和供应商负责
人组。物料进口组主要负责将国外供应商的物料采购到国内工厂进行生产。物料出
口组为满足一些国外工厂对通用零件低价格的需求,帮助国外工厂在国内采购部分
零件出口国外。物料管理组负责对不同性质的物料进行分类管理。供应商负责人组
负责所有供应商的日常管理;
(3)新项目采购部。包含项目采购部,贴牌供应商管理组和现有供应商发展
与改进组。部门主要负责新项目研发阶段物料的采购,国内贴牌供应商的合作管理
和现有供应商的发展改进。
(1)建立选择评价体系
对供应商选择评价的依据是供应商选择评价体系,企业需要建立科学有效的供
应商子系统的选择评价体系;
(2)确定需要的物料供应商群
在缺乏某类物料供应商或者需要引入更多供应商进行竞争时,需要对目标供应
商群进行初步的筛选,淘汰初选不合格的供应商,确定可能供货的供应商群体;
(3)供应商评价
根据已经建立的评价指标体系实地评价供应商,由评价结果来确定供应商的实
际水平。供应商实地评价的一般流程如下:
①由采购部门牵头,邀请项目部、工程部、质量部和物流部的其他人员参与,
共同成立评审团,并同供应商事先约定好审核时间;
②评审团在审核当日到场召开评审会议,双方先对各对自己公司的概况进行介
绍,以做初步的了解,施耐德评审团会在介绍时说明评审的原则和意义;
③在做过初步了解以后,评审团将分为质量和供应链两个小组,由各自组长牵
头分别对供应商的质量和供应链能力进行审核,采用的是提问结合实际的方式记录
各审核项目分数;
④审核完毕后,评审团的成员共同会审质量和供应链两方面的的能力结果,在
综合考虑供应商的实际能力后,对于供应商是否通过审核得出总的结论。
(4)最终选择供应商
审核完毕后,评审团需将通过与否的审核结论告知供应商。对于因审核结果不
良而暂时不能通过审核的供应商,如果供应商仍有意愿合作,评审团会在评审结束
以后将不达标项目整理成报告并发送给供应商,供应商需要按照报告的内容进行整
改。半年以后由施耐德重新组织二次审核,如果审核通过,供
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