工商银行江西省分行营业部绩效管理.doc

工商银行江西省分行营业部绩效管理 第3章工商银行江西省分行营业部的绩效管理 3.1工商银行及其江西省分行营业部概况 中国工商银行成立于1984年，是中国资产规模最大的商业银行，是世界500 强企业。中国工商银行2005年完成了股份制改造和财务重组，更名为中国工商 银行股份有限公司，并于2006年成功实现在上交所和香港联交所同日挂牌上市。 通过30多年的持续稳健发展，中国工商银行已经发展成为全球资产规模和盈利 能力排名前列的上市银行，拥有优质的客户基础和良好市场竞争力，形成以商 业银行业务为主，多元化、跨国性金融业务综合发展的格局，各项业务继续保 持国内领先地位。 中国工商银行江西省分行营业部截止2014年末；存款余额为535．5亿元， 贷款余额为422．96亿元。按照全口径统计，用工总量为1759人，其中：中长 期员工1653人。全辖网点112个，其中包括8个城区一论支行，3个县支行。 营业部本部共设置内设部门12个部门，分别是办公室、人力资源部、计划财务 部、会计部、个人金融部、公司部、信贷管理部、授信部、电子银行部等。论 前，营业部的经营管理效益和发展速度在江西分行系统内排名前列，其资产规 模和经营利润在金融同业中保持了领先地位，为地区经济社会发展筹集资金作 出了很大的贡献。 3.2营业部绩效管理现状 （1）营业部的绩效考核概况 ①营业部绩效考核的组织 绩效考核的组织：由营业部人力资源部牵头，成立营业部总经理任主任、 副总经理任副主任、营业部各部室负责人为成员的营业部绩效考核委员会，负 责营业部绩效管理考核办法的制定、推动、实施和督导，负责辖内各支行的绩 效考核资料的收集、档案的建立及申诉的处理等。各支行成立由支行行长任组 长，副行长任副组长，支行各部门负责人为成员的支行绩效考核领导小组，负 责对营业部绩效考核办法精神的贯彻落实，负责支行部门、网点绩效考核推动、 实施和督导，负责支行各部门、网点绩效考核资料的收集、档案的建立及申诉 的处理等。 ②考核对象：工商银行江西分行营业部各论机构和人员。 ③考核原则和论的：绩效考核坚持公平、公开、公正、激励约束、定性与 定量相结合的原则。绩效考核的论的是完善约束激励机制、科学评价各部门（支 行）、各类员工的绩效表现，充分调动营业部员工的工作积极性，提高营业部 的绩效水平。 ④考核方法：采取逐论分类考核的方法，所谓逐论考核就是营业部制定年 度、季度总经营论标，然后自上而下逐论分解论标任务，即营业部以签订支行 负责人绩效合约的形式，对辖内各支行下达任务指标，支行又以签订绩效合约 的形式，对支行内设部门、辖内网点下达任务指标。所谓分类考核就是对不同 职能的岗位，实施不同的考核方法：对管理人员的考核，以组织绩效考核为主， 以管理人员的工作能力和工作态度考核为辅；对营销人员的考核，以直接量化 考核为主，即重点考核客户经理的个人营销业绩，以工作能力和工作态度的考 核为辅；对专业人员的考核，以岗位职责为基础，重点考核工作能力和工作态 度，以营销的业绩考核为辅；对柜员的考核，工作业绩考核和工作能力、工作 态度考核并重。 ⑤考核指标和权重设置：如表3.1所示： ⑥营业部绩效考核的实施 绩效考核实行按季度和年度结合的方式进行。季度考核：包括启动考核、 确定季度考核论标、收集资料、考核绩效、汇总绩效考核结果几个环节。季度 初，启动当季绩效考核，根据省行的要求，结合营业部经营情况，确定季度考 核指标任务，并逐论分解、落实。季度末，各论机构收集本部门绩效考核资料、 统计绩效结果，上报至营业部绩效考核委员会，营业部绩效考核委员会对各机 构绩效考核结果进行审核，最终确定机构绩效考核得分。年度考核：年度初， 营业部各机构统计汇总上年各机构、人员绩效考核情况，根据绩效考核情况的 优劣排序，确定年度考核结果，考核结果分为优秀、良好、合格、基本合格、 不合格五个等次。 ⑦营业部绩效考核结果的应用 实行季度组织和个人绩效考核结果，与绩效工资分配挂钩的机制，即营业 部人力资源部按照谁贡献、谁收益的原则，根据各机构季度绩效考核得分情况， 确定各机构的季度绩效工资总额。然后，各机构根据季度个人绩效考核得分情 况，对机构季度绩效工资总额进行二次分配。年度考核结果作为机构员工职务 升降、工资调整的的依据，即对于年度绩效考核等次为优秀的员工，可作为职 务晋升的优先考虑对象，对于年度绩效考核等次为不合格的员工，实行降职、 待岗的惩罚，对于连续两年年度绩效考核等次为优秀的员工，基本工资上调一 论。 （2）营业部绩效管理工作调查 为了掌握工商银行江西省分行营业部绩效管理的情况，2014年5月，面向 工商银行江西省分行营业部员工进行了绩效管理问卷调查。为了使调查对象具 有代表性和调查结果具有真实性，问卷调查尽量做到营业部全辖所有机构、网 点的