解读大象之舞背后“智慧”.docVIP

解读大象之舞背后“智慧” 　　未来总是不确定的。我们正处于一个重要的科学探索新纪元的黎明前夕但是我想有一件事情是清楚的，那就是世界将继续“缩小”，“扁平化”和“智慧”。 　　——IBM彭明盛 　　智慧是信息时代生存之本 　　智慧是当代的万有引力，智慧地球自转和公转，都在围绕这个核心引力转。 　　人们现在都喜欢长寿，为此研究长寿之道。理解IBM的成功之道，对于外人来说的实际意义在于探究组织的长寿之道。 　　成立于1911年的CTR（Computer Tabulating Recording Company）公司于1924年改名为IBM（International Business Machines Corporation）。谁也没有想到这家公司会在100年后，仍然屹立在世界上。 　　据美国《财富》杂志报道，中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。对企业安身立命来说，一个最突出的矛盾是：每个中国企业在开张时，都信誓旦旦要做百年老店；但当每年100万家中国企业关张时，都一律搞不明白如何做百年老店。 　　这时再不虚心向长寿老人学习，不仅是浅薄，而且是对自己的命运不负责任了。在这一背景下理解IBM提出的智慧地球，先要抛开杂念，诸如这是不是IBM为赚钱编造的理由之类，屏息静气想一想，听话听音，想想为什么别人把成功的宝押在这里，想想自己可不可以从中受到启发。 　　智慧是一个远远超脱于IBM和我们众生之上的东西。与其说是IBM在主张它，倒不如反过来说，是智慧这个万有引力，在逼着IBM的全部世界围着它转；我们也围着智慧转，并不是在服从IBM，而只不过是顺从我们共同的引力而已。 　　在这里，我们需要换个角度，不是从IBM角度思考智慧，而是把智慧当作一个超脱的东西，先想一想智慧为什么和怎样把IBM这样的企业吸引住，IBM又是如何通过顺应智慧而获益；再想一想我们是应该像IBM那样顺应智慧的牵引，还是反其道拒绝牵引。 　　IBM把智慧当作解决问题的核心 　　IBM为什么把智慧，而不是别的什么，当作解决问题的核心？我们即使不买IBM的产品，也值得考虑这个问题。 　　IBM这个企业有个独特之处，它的模式是，把自己的成功转化为产品和服务，卖给其他人，以帮助别人成功。这就是IBM价值观的第??条：dedication to every client’s success。 　　当IBM提供智慧解决方案时，它首先认为智慧是自己打开成功之门的最好钥匙；然后将心比心，猜测别人要想取得同样的成功，将最需要这个，因此市场需要量最大，于是索性把让自己成功的东西变成产品和服务，变成自己的生意，提供给别人。 　　智慧，它是IBM真正长命百岁的关键因素吗？对希望成为百年老店的中国企业来说，这是追随不追随，或在多大程度上追随智慧所要作出的关键判断。 　　我们现在一般把智慧想得很简单，以为就是人脑子里的一种思考能力。但IBM比大多数人（包括企业、国家）悟得都深。差别在于，它不是从个人生命体角度理解智慧，而是把组织（包括组织体面对的物质系统）当作一个生命体，考虑组织体的智慧。 　　一般人很容易想到的是领导是组织的大脑，领导有智慧，组织体就有智慧；领导智慧高，组织体的智慧就高。这种看法有一定道理，但这是传统观念。IBM想的是，组织要作为真正的生命有机体，必须从上到下（从组织中心到组织的节点），从里到外（从社会网络到物联网络）都具有智慧。 　　思维短路的穴位所在 　　对智慧地球一知半解的人，在这里就开始头脑短路。因为他已经提炼不出问题所在。 　　我们找一个思维穴位。在这里，一定是一般人与IBM想问题相反的地方。 　　德鲁克曾把企业成功，高度概括为组织与环境的匹配（张瑞敏称之为人单合一）。企业成立时，组织的初始禀赋与环境一般是匹配的。所有短命企业的共同特征，是环境变了，组织没有跟着变，于是企业与市场变成两张皮（人单不合一，人生产出来的，没有订单）；所有长寿企业的共同特征，是环境变了，组织跟着变（生产出来的，正好就是订单需要的）。IBM的一般长寿经验，就是组织跟着环境变。这是一般人可以想到的。 　　一般人想不到的，或说存在盲点的穴道，在于改变“变化”这一条件的初始值。从原来设定的匀速变，改为加速变（将时间转化为空间，就是从同质变化即所谓量变，改为异质变化即所谓质变）。这时，一般人与IBM的结论正好相反。难怪多数人在思考智慧地球时，与IBM都想拧了。 　　我们先看现象上出现的怪事。在企业，效率高的企业反而失败。张瑞敏曾形容这种现象说“效率不一定很低，但是，很多事情的有效性不高”。这是特指市场需求复杂化后，有效率地奔向错误的目标，会放大错误；因此必须把快速准确瞄准目标（海尔称为“打飞靶”）当作要解决的问题。张瑞敏认为“其实，也