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一头压货,一头电商,一线品牌经销商悲催2013 　　更令人担心的是，厂家建立物流分仓的真正用意并不是为了要“缓解经销商库存压力”或“继续撑大经销商的肚子”这么简单，而是在为发展全国性的网购直销做物流准备。 　　董事长的一通电话 　　在赶赴一个饭局的路上，赵伟忽然接到L公司董事长李阳的电话。 　　“董事长，您有什么吩咐？”赵伟从20世纪90年代L公司刚建厂时就做了它的第一批经销商，二十多年来一直风雨同舟，他与董事长的私交也很不错。 　　“赵总啊，我有个想法想跟你沟通一下。” 　　“什么想法？您说。”赵伟听出李阳的语气郑重，赶紧正色回答。 　　“最近全国的经销商都反映库存压力大，要压爆仓了。我就想，在全国建几个物流分仓，给你们用来中转和存货，是不是可以帮助缓解你们的压力？” 　　“经销商你必须给他压力，否则肯定完不成任务。到年底一算，肯定是全国市场大幅度地萎缩。如果您要问我的意见的话，我觉得没必要建这个东西。现在就看谁有水平，要压而不爆。” 　　电话那头的李阳沉思了一会，又说了些无关痛痒的场面话，就挂断了电话。赵伟看着眼前晚高峰正拥堵的车流，更加皱紧了眉头。 　　项庄舞剑，志在沛公？ 　　赵伟是L品牌在北京的经销商，在各厂商白热化竞争的北京市场上，他以经销商的身份，把L品牌做到销量保持行业前四，品牌影响跻身一线，甚至击败了不少分公司制的品牌——赵伟觉得，自己真的是很对得起公司了。可是近两年，新营销总监刘波上台后，赵伟对公司的不满变得越来越多。 　　这一切都是因为刘波上台后连环烧起的“三把火”：渠道扩容、品牌升级（品类延伸）、提货政策。 　　首先，刘波提出“三年翻番”的激进增长计划，要求全国经销商以年均30%的增速跟上步伐，完成提货任务。 　　然后，围绕销量增长的终极目标，刘波制定了一个品牌升级和品类延伸的双向战略。一方面将核心产品按国际发展趋势升级换代，另一方面涉猎多种关联中小家电，期望实现家庭需求的全解决方案。 　　2013年更是祭出了最狠的一招：为了迅速带动新品的销量，刘波把提货政策玩出了花，规定经销商要按配比进货，按月考核提货任务，完不成的下月进货扣5个点…… 　　L品牌所在的家电行业早已过了快速增长期，市场日趋饱和，30%的增速简直是天方夜谭。加上品牌升级（品类延伸）缺乏营销推广的支持，产品质量又不稳定，销量一直不理想，新政实行不到一年，全国经销商就因存货压力而怨声载道。像赵伟2013年提货额3000万元，到年底库存占了一半，高达1500万元。 　　在全国建立物流分仓，对缓解经销商的库存压力根本没作用，只是解决仓储的问题——进货任务是必须要按月完成的，货就算放在公司的物流分仓里，所有权也已经转移了，所以就相当于是经销商租用了公司的仓库。 　　且不说物流被公司掌控后，费用可能不降反升，赵伟更加担心的是，公司建立物流分仓的真正用意并不是为了要“缓解经销商库存压力”或“继续撑大经销商的肚子”这么简单，而是在为发展全国性的网购直销做物流准备。 　　电商项目架空实体门店 　　在刘波的主导下，公司的电商业务仅用了两三年时间，就做到3个亿，占2013年全部销售额的1/6。 　　电商的快速崛起，是以侵害线下利益为代价的。L品牌的线上与线下毫无区隔（线上型号由i加原线下型号组成，产品完全一致），价格最高可相差千元。线上甚至会写明某产品与线下哪款是完全一致的，消费者可以先到实体店看货后再下单。 　　消费者的网购单最后又会分配回当地经销商手里，由他们提供安装售后服务，公司仅支付经销商有限的安装售后费用——这完全架空了实体门店，让经销商的实体门店沦为了展示台和售后维修部。 　　每个地区网购的普及率情况有所不同，就赵伟这个地区的情况，现在几乎每4单中就有1单来自网购。还有越来越多的客户在网上看了价格，到线下来砍价，终端因全国统一售价的管制，只能用买赠送礼等方式压缩利润空间，留住客户。 　　更可怕的是小区拼团。现在渠道越做越深，小区推广已经成为门店促销的重要法宝，经常要进社区扫楼搞活动。在一个新房集中装修的小区，尤其是单位集资建房小区，只要有一家网购了L的产品，就会带动同事和邻居都上网买，整栋楼甚至整个小区都被网购抢走了生意。 　　针对有网购意向的客户，卖场导购最后想出两套说辞：一是说网上产品与线下不一样（但这其实是欺骗消费者）；二是说网上买的售后没保障（经销商为抵触网购，会拖延安装、配件不全），而门店的货上午买，下午就能安装，售后24小时响应。 　　赵伟对此没有肯定也没有否定，他知道这是一把“双刃剑”。L品牌现在既有官方商城，又有天猫旗舰店，还在苏宁、国美、京东有网络渠道。说官方渠道上的宣传内容有虚假、误导，其实也是在损害品牌声誉，破坏了品牌形象，自己门店的生意也好不起来。最后这样搞，只能是两败