戴尔PC核心竞争力动态管理.doc

戴尔PC核心竞争力动态管理 第3章戴尔PC核心竞争力管理现状及其存在的问题 3.1戴尔公司发展概况 1984年迈克尔?戴尔创立戴尔公司，总部设在德克萨斯州奥斯汀。对于戴尔 的发展战略从一开始他就十分明确，客户向戴尔定制他们喜欢的电脑，戴尔按照 客户标准生产并直接发货给客户，这使得戴尔能在最短的时间以最低的中间成本 实现产品价值和顾客价值。 直销模式消除了中间成本，也就是传统模式中代理商和零售商之间的高额价 格差，从而使得戴尔公司能以最短的时间完成订货、生产和销售等一系列环节。 这种直销模式使得戴尔能以低于竞争对手10%--13%的价格，给戴尔的每一位客 户提供高品质高配置的商务电脑。并且，戴尔的库存6天即可以更新一次，这 就意味着必威体育精装版的技术产品在戴尔能以最快的速度提供给消费者，这比采取分销模 式的公司远远要快。 自公司成立二十多年来，戴尔公司对整个行业的变革起着重要的推动作用， 它使得无论是组织机构还是个体消费者逐渐开始接触计算机产品，它使得必威体育精装版最 潮信息和技术对于普通消费者变得更加触手可得，可以说，它的出现推动者人们 的工作和生活的变革。 现在，戴尔的直销模式不仅仅运用于计算机领域，同时在其他标准定制化的 新兴领域也有所涉及，主要包括网络服务器、工作站、移动产品、打印机和其它 电子部件等领域。 然而，2005年以来戴尔的直销危机开始显现。由于其顾客主要集中在企业， 行业需求日益饱和，市场增长重心逐步向普通消费者转移。同时其科研投入一直 较低，在产品设计和更新方面落后于惠普、宏碁等强劲对手，近年来戴尔PC的 增长一度乏力。从近几年的的业绩来看，特别是最近的三年，戴尔总收入的增长 速度在逐步减缓，利润额在不断的下降，而且每股带给股东的收益也呈逐年下降 的趋势。 因此，从2007年开始，戴尔开始尝试直销以外的其他销售模式，主要表现 是其与国美、沃尔玛、淘宝网、苏宁和国美等零售商的合作。同时，戴尔开始加 大研发投入，采取灵活多变的产品策略满足不同顾客的需求。 目前，戴尔接近60%的财政收入来自PC业务，而宏碁(已取代戴尔成为全球 第二大PC销售商)和惠普发起的价格战将使以低成本高品质取胜的戴尔面临利 润缩水。 在新的市场环境和日趋激烈的行业竞争中，我们有必要认清戴尔现有的竞争 优势和劣势，分析其主要竞争对手的优势，知己知彼，采取相应措施应对机遇和 挑战，在维护戴尔现有的核心竞争力的同时，加强对核心竞争力的动态管理，提 升戴尔PC现有的核心竞争力。 3.2戴尔PC的核心竞争力分析 3.2.1客户定制化直销战略 谈及戴尔模式，很多人都知道是直销模式，然而直销模式的核心竞争力第一 个重要涵义就是戴尔与顾客的紧密联系。与位于硅谷的一些公司发展模式不同， 戴尔不是以技术见长，其成功的诀窍是尽可能的消除一切中间环节，减少不必要 的成本和时间，使得戴尔可以将更多的精力用于了解顾客需要，及时将按要求定 制的产品和服务提供给顾客。 客户关系之所以重要，是因为直接模式起始于客户的需求，客户的个性化购 买需求导致了生产线的制造需求，进一步导致供应链上的需求。同时，物理流则 是以供应链为起点，流向生产线，最终流向客户。正是与客户的这种直接关系节 省了渠道这一中间环节的费用，使得戴尔在元器件价格平均每周下降0.5%的情 况下，按单生产实现了零库存或者是极低的库存，从而有效的避免了库存风险。 根据戴尔的估计，直接模式为戴尔带来了10%-13%的成本优势。 与客户的直接关系还表现在售后服务与支持。戴尔针对顾客的营销创新是以 细分化为起点的，戴尔通常将顾客细分为大、中、小型企业，政府组织，教育机 构及一般消费者。顾客被划分的越细，戴尔公司就越能准确的预测顾客的需求信 息，当戴尔获取这些关进信息之后，就可以与供应商进行协调，把信息转化为应 有的存货。在售后服务方面，戴尔运用信息技术，借助通往顾客的直销渠道，及 时满足顾客需求。所有客户的售后服务和支持需求首先都直接反映到戴尔的客户 中心，然后戴尔再协调公司的技术部门、服务部门和其他合作伙伴等多方资源， 这样一来，一方面解决客户问题所需的时间就被大大缩短了，另一方面一些典型 问题也可以被反馈到公司，从而积累解决问题的经验并且避免类似问题的发生。 具体来讲，直接客户关系的作用在于，戴尔在收回存在问题的产品的同时也能立 即确定受影响的客户，并在第一时间主动收回有问题的产品，从而有效的减少客 户满意度的损失；对于采用中间渠道销售模式的厂商，他们无法这样全程监控所 有的最终消费者的满意度。 戴尔不是单向的仅仅从顾客界面获取需求信息，同时还要教育顾客，帮助他们接受新知识新技术，从而接受他们的新产品，并充分利用网络使这些服务变得 更快速、更便捷。戴尔的销售和支持都是通过电话和互联网进行管理的。在中国， 戴尔为客户建立了配套齐全的服