晋城煤业集团业绩考核体系优化.doc

晋城煤业集团业绩考核体系优化 1.3晋城煤业集团基本情况 晋城煤业集团是由山西省国资委控股，国家开行、中国信达和中国建行三方 股东持股的有限责任公司，是我国优质无烟煤重要的生产基地、全国最大的煤化 工企业集团和全国最大的煤层气抽采利用基地。主导产业包括煤炭、煤层气、煤 化工、电力。现有57个控股子公司、12个分公司。有9对主力生产矿井，5000 万吨/年的原煤生产能力、1200万吨/年的总氨产能、1000万吨/年的尿素产能、 12亿立方米/年的煤层气抽采能力。截至2010年底，企业总资产1002.49亿元。 位列2010中国企业500强第106名、全国煤炭工业企业100强第9名。2010年， 实现营业收入624亿元，实现利润45亿元。 1999年，面对煤炭市场需求疲软、品种供求失衡的严重困难形势，晋城矿 务局对所属单位推行了“以销定产”和“成本超一扣一”的考核办法，这一办法 的总体框架和基本原则一直延续到2006年。2000年8月28日，企业由原“晋 城矿务局”改制为多方持股的有限责任公司后，加快实施“煤气电化综合发展、 建设环保型绿色矿山”的中长期发展战略，初步形成了以煤炭为基础，煤气、煤 电、煤化三大主导产业和煤机制造、多种经营产业相互支撑、竞相发展的产业格 局。从2000年8月企业整体改制以来，集团公司就开始了从计划经济下工厂制 管理到市场经济下公司制治理的转变历程。此后，企业进入了快速发展的轨道， 规模不断扩大，下属公司迅速增多，产业结构从一煤独大，到“煤、气、电、化、 机、新”六大产业竞相发展，扩张的速度很快。从以前的几家主要煤矿到目前的 截至目前的52子公司、12家分公司，从以前的单一生产到目前的以煤为基多元 发展，管理难度不断增大。 面对企业内外部环境和管理内涵发生的根本性变化，晋城煤业集团长期以来 实行的以成本、利润单一指标否决的考核方法已经不适应企业发展的要求，不仅 达不到全面考核企业整体管理与运营状况的目的，更不能适应母子公司管控体系 的改革发展需要，必须要对原有的业绩考核模式进行更新和改进，建立全面的、 科学的、有效的考核体系。 第三章晋城煤业集团现行考核评价体系分析 3.1企业现状分析 3.1.1企业战略分析 近年来，在科学发展观的指引下，晋城煤业集团按照“煤气电化综合、建设 环保型绿色矿山”发展战略，加快打造“亿吨基地、千亿规模、百年企业、能源 旗舰”战略愿景，创造了经济规模持续跨越、产业结构加快转型、内部改革持续 深化、品牌形象大幅提升、综合实力显著增强的巨大成就，“以煤为基、多元发 展”在晋煤已经具备了坚实的基础。“十二五”期间，晋城煤业集团在深入总结 “十一五”发展实践经验的基础上，结合企业内外发展形势，立足资源特性和比 较优势，确立了企业“十二五发展”基本要求和总体思路。 基本要求是做到“五强五优”，即：核心竞争能力强、风险管控能力强、循 环发展能力强、自主创新能力强、三支人才队伍强；产业结构优、经营业绩优、 公司治理优、企业形象优、文化环境优。 总体思路是沿着“固煤、稳肥、增气、扩化、强机、兴电、育新”发展路径， 突出强化“煤-气-化、煤-焦-化、煤-气-电”三条产业链建设，投资1500多亿元， 建设127个重点项目，做强做优煤炭、煤层气、煤化工、电力、煤机制造、新兴 产业“六大板块”，构建循环经济体系，积极转变发展方式，推动企业形成上下 游紧密衔接的产业链，形成集群发展的突破态势，力争到2015年，实现营业收 入2000亿元、利润200亿元，努力建设极具核心竞争力的现代化新型能源集团。 随着企业的持续跨越发展，企业的内部资源结构和经营形态也在不断发生着 重大变化：一是业务结构从单一向多元转变；二是产业链向上下游延伸；三是从 局限于一个区域向全国拓展；四是业务模式正在向循环经济模式转变。与之相对 应，这些年，企业一直不遗余力地探索和实践适合企业发展实际、特点和要求的 公司治理和管理模式，其中一项重要内容就是考核评价体系的改进。 考核评价是企业管理中最基础、最核心的工作，职务的升迁、奖惩、薪酬等 都必须以考核为前提。晋城煤业集团认为，要优化企业业绩考核体系，提高公司 上下的工作绩效，必须突出战略导向在企业经营管理中的引领作用。为此，晋城 煤业集团与国内知名的咨询公司合作，围绕企业发展战略，着力改进企业经营业 绩综合评价体系，其目的是让员工特别是中层管理者深入了解公司战略，理解战 略要求，以战略为指导，进一步明确对各部门的工作要求和绩效指标，并与关键 人才激励相结合，达到落实战略和激励人才两个目的。 3.1.2企业产业结构分析 通过近年来坚持不懈地优化产业结构，晋城煤业集团目前已经初步形成了煤 炭、煤层气、煤化工、电力、煤机制造、新兴产业六大产业板块互为支撑、竞相 发展的产业格局，企业综合竞争实