广州BH高速公路公司员工绩效考核体系优化设计.doc

广州BH高速公路公司员工绩效考核体系优化设计 二、广州BH高速公路公司绩效考核体系现状分析 (-)广州BH高速公路公司基本概况 1、公司基本情况 广州BH高速公路有限公司是由广州交通投资集团有限公司与两家香港上 市公司：越秀交通有限公司和新创建基建管理有限公司属下企业联合组建的中外 合作企业，负责广州BH高速公路的经营管理。广州BH高速公路是我国最早动 工兴建的环城高速公路，于1993年建成全线通车，全长22公里，分设8个收费 站，目前员工人数超过700人。BH高速公路是广东省高速公路规划网络的中心 枢纽，是全国最繁忙的高速公路之一。2012年的円均车流量超过了 21万车次。 2、BH高速公路概况 广州BH高速公路是广州环城高速公路（S81，K0—K21+652)沈海高速广 州支线（S15, K10+884-K32+536)和国道福昆线（G342，K978+096-K993+096) 的一部分。1993年12月18日全线通车。BH高速为东西走向，东连广深高速， 西接广佛高速，全长21.65ICM，设计车速100KM/H，全线设置收费站8个，分 别为得峰洲站、沙贝站、广清站、广花站、广园站、广从站、广汕站、科韵路站， 出入口收费车道共203条。 (二）广州BH高速公路公司人力资源管理存在的不足 1、绩效考核缺乏规划 对于BH公司的当前绩效考核体系，其在绩效管理与人力资源规划方面缺乏 有效连接，使得当前绩效考核成为一种形式，不能切实起到考核、激励的作用。 此外，对于绩效考核结果的应用，公司对如何应用结果对员工薪酬调整、职位晋 升及获得培训等方面进行深入规划，使得现有考核没真正在人力资源各方面得到 应用。 由于现有绩效考核未能与工作表现客观评定、奖励处罚、后备人才储备等方 面有效结合，绩效管理未能与人力资源其他各方面实现协调、统一，从而导致现 有绩效考核不能真正发挥激励、约束作用。当前，大多数员工将绩效考核视为一 种形式、一个过程，因此其工作积极性、工作人情、工作执行力、工作创造性等 均不能得到有效激励，导致绩效考核未发挥其应有作用。 2、管理人员现代管理理念欠缺 由于公司历史原因，加之管理机制问题，公司管理人员缺乏现代企业的先进 管理理念，其管理思维还局限在评比打分评优劣、争先进创优秀等方面，这使绩 效考核成了为了考核而考核。人力资源管理人员也尚未形成系统、科学的现代考 核观念，停留在粗放式录用理念，仅仅考虑岗位数量，未从岗位能力、素质要求 角度考虑。 由于公司行业特点，现有管理岗位的许多人员来自于军队转业干部和其他老 国企调入，其管理作风、管理执行虽然从表面很落地，但是，管理理念、管理水 平、统筹管理等方面均存在不足。此外，基层管理人员文化素养普遍不高，这与 现代企业管理理念存在较大差距，这就束缚了管理机制的改革、管理制度的执行、 管理效率的提高。 3、新进员工综合素质普遍不高 随着BH公司运营路段通行车辆的增加，对各岗位尤其一线员工的数量要求 极大增加。由于公路收费的技术要求不高、业务也较单一，因此，公司目前招聘 方式十分简单，主要通过职业院校直接招聘一线基层员工，以便解决人员缺少问 题。这就直接导致BH公司员工整体文化素质不高，不能有效满足企业管理需要。 基于BH公司人员招聘的实际，新进员工具有活力，但是，几乎均缺乏一定 社会经验、工作经验；此外，公司也没有制定具有针对性的培训计划。新员工通 常都是匆匆上岗，一边工作一边学习。在新员工试用期，公司也未制定具有针对 性考核标准、考核方法，这直接导致新上岗人员文化素质低、学历层次不齐。 4、薪酬考核激励性不足 现有绩效以岗定薪，其直接与员工岗位挂钩，缺乏相应的调整和激励，尤其 是一线收费岗位。收费人员薪酬一旦确定，其做多做少、做好做坏都一样，这直 接导致了平均主义思想，无法调动员工工作热情和工作积极性。 目前，对于BH高速公路，其还属于国家性行政事业收费项目，由于受其自 身体制、管理模式的影响，员工工作态度、工作表现和工作业绩缺乏客观评定， 缺乏有效的绩效评估，这直接导致大部分员工形成了一种懒惰思想。这种安于现 状、“混”的思想极大地制约了员工的工作热情，形成了消极的工作氛围。 (三）广州BH高速公路公司现行考核体系存在的问题 1、绩效考核观念 (1)对绩效考核认识不足 广州BH高速公路公司作为一条经营性收费公路，原管理层对绩效考核认识 不足，还停留在传统的人事管理阶段，亟待进一步调整与完善。公司管理层对绩 效考核真正内涵理解不够深入、全面、系统，将其简单的定义为绩效评价，将绩 效评价简单的等同为绩效考核，未进行系统应用。对绩效考核其他重要环节为给 予重视，例如：绩效沟通、绩效反馈等，这导致了绩效管理不能形成良性循环。 (2)对绩效考核重视不够 BH公司在制定员工绩效考核体系时，