北大方正的绩效考核激励体系72 【心理激励指导】.ppt

业绩合同 ? 业绩合同的基本概念及组成 ? 业绩合同的先期决策 ? 业绩合同的设计决策 ? 业绩合同的实施决策 ? 设计举例 结合公司战略重点，选择可衡量的具体代表性的关键考核指标 公司战略及业务计划 岗位工作职责描述 关键业绩指标辞典 人力资源部建议 主管经理确定 受约人认同 针对受约人工作性质，设定工作目标考核难以量化的关键工作领域，作为关键业绩指标的补充 公司战略及业务计划 岗位工作职责描述 人力资源部建议 主管经理确定 受约人认同 检查经理的考核指标是否在下属中得到承担或进一步分解检查同级别员工的标准是否统一 公司战略及业务计划岗位工作职责描述 人力资源部执行 理解目标岗位关键业务内容及主要工作成果 组织机构图 各部门工作使命 公司高层管理制定 人力资源部协助 岗位工作职责界定 关键绩效指标选择 工作目标完成效果评价设定 分配权重 检查内部一致性 根据关键业绩指标及工作目标的战略重要性，受约人影响力大小确定权重 公司战略及业务计划 岗位工作职责描述 人力资源部建议 主管经理确定 受约人认同 关键目标 所需信息 参与人 业绩合同 业绩合同设计流程 管理人员业绩合同的设计原则 目标： 通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理人员的利益与股东利益相一致 设计原则 以价值为驱动 以岗位职责为 基础 公平一致性 行性高 描 述 联结股东回报与公司经营业绩 建立以价值创造为核心的企业文化 全面体现各岗位关键业绩成果 充分反映岗位特色 开放的、充分的 上下级沟通并认同 衔接性和横向的可比性 参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况 通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍 业绩合同中各项权重的确定 步 骤 1.确定三大类关键业绩指标与工作目标完成效果评价之间的权重 2.确定各类关键业绩指标中具体指标的权重 3.确定工作目标完成效果评价中各项目标占全体目标的相对权重 原则 同时包括关键业绩指标及工作目标完成效果评价的合同，若整体工作成果可衡量性强，则工作目标完成效果评价的总权重较低，反之亦然，但这一类权重一般不超过30% 对公司战略重要性高的指标及工作目标权重高 受约人影响直接且显著的指标及工作目标权重高 综合性强的指标权重高 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性、又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围 权重在不同岗位类别之间变化趋势的一般性说明 上级 正职 行政 生产经 营型 下级 副职 党务 职能型 效益类 营运类 组织类 工作目标设定 ** 下降 上升 持平 * * 只做一般性说明 * * 财务与计划部门除外 考核类别内指标及权重制定的原则 各考核类别的目的 指标的选择及权重考虑，充分体现指标对公司价创造的影响 投资资本回报率（ROIC）是最重要的财务指标因为它能综合反映营运效益与投资效益 利润总额（EBT）与自由现金流（FCF）都是需向资本市场披露的重要财务数据，但与ROIC相比，相对片面，所以权重略低 根据公司当年战略侧重点确定权重 总体内容少，权重小 员工总数体系企业的劳动生产效率，权重较大 效益类 营运类 组织类 设定各部分权重时应注意的问题 一些典型通用指标，如“部门管理费用”、“员工总数”在各部门及单位所占权重均保持统一，以体现一致性 每一项的权重一般不要小于5%，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好也控制在5%以上。 业绩合同 ? 业绩合同的基本概念及组成 ? 业绩合同的先期决策 ? 业绩合同的设计决策 ? 业绩合同的实施决策 ? 设计举例 关键业绩指标完成目标的设定原则 充分沟通与认同是一致性的保证 基本正常的市场环境，自然条件及监管政策 保证客观公正 下级分解上级 一经设定，原则上不再轻易改动 考虑可达到性 考虑挑战性 根据业绩围绕基本目标的变化弹性 参照标准 历史记录 行业指标 技术指标 监管要求 国际标准 总原则 基本目标 挑战性目标 业绩合同 ? 业绩合同的基本概念及组成 ? 业绩合同的先期决策 ? 业绩合同的设计决策 ? 业绩合同的实施决策 ? 设计举例 选择营运类指标时应考虑的问题 ? 反映岗位独特的工作成果 ? 尽量体现出部门的主要年度目标，数量不应过多，一般不超过六个 ? 特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性 ? 可能通过岗位主管详细访谈得出，但应突破岗位主管的个人局限性 选择组织类指标时应考虑的问题 ? 不一定每个岗位的合