一汽轿车-流程管理和流程再造培训c_101页.ppt

* 组建流程再造团队 领导者：其是负责授权并推动整个再造过程的企业高级管理人 再造负责人：其负责一个特定流程贝宁专注于流程再造 再造小组：负责理解、诊断现有流程，指定再造方案，并负责实施 * 营造流程再造的环境 树立工作愿望 获得管理者的支持 制定计划并开展必要的培训 * 重要性 重要 不重要 低 高 高 低 绩效 保持目前绩效 存在再造可能性 绩效-重要性矩阵 理解现有流程并重新设计 流程再造选择优先顺序 * 试点工作的步骤： 选定流程试点 组建试点流程团队 约定参加试点流程的顾客与供应商 启动试点工作 评审试点并进行结果反馈 逐步在整个组织内全麦内实施 * 绩效跟踪，不断改进 评价流程再造的收效 获取改进效益 发展流程新的用途 不断改进 * 流程再造成功的原则 自上而下 有效沟通 善待人，尊重人 选对负责人 明确目标 再造规模、范围与目的相适应 理解备重新设计流程的环境 全面理解流程再造的哲理 从小处入手，长期坚持 保证新流程与要服务的生产相匹配 邀请顾客和供应商参与流程设计 正确理应IT技术 认清流程再造只是一个开头，工作仍需要不断改进 * 可能导致流程再造失败的因素 流程再造的努力与组织的主要目标分离 低估旧流程向新流程转变的难度 期望过高 对新流程没有试点 过分依赖IT技术 * 流程运作步骤2-确定顾客要求和希望 征询、确定顾客要求 对要求进行分析 * 顾客要求的确定 1 谁是这个流程的顾客？ 外部或内部顾客？ 有一个或几个顾客？ 2 顾客是否已经清楚而详细的说明了他 的要求 有被掩盖的希望吗？ 是否存在顾客-供货人的约定 ？ * 流程运作步骤3-流程的描述、诊断和评价 制定内部、外部的实施规定 熟悉流程结构 根据流程结构，确定评价标准 消除潜在缺陷 把流程文件化 确定职责 员工的培训 公布流程 * 以流程为导向的系统评审 谁是顾客 顾客的愿 望 实施：预先的约定 流程 成果 不 是 不 是 反馈： 所规定的与顾客愿望是否一致？ 流程结果与事先的规定是否一致？ * 流 程 测 评 应测评什么？ 对一个流程有哪些事先的规定？ 流程结果与这些规定是否相符？ 这些规定是否与赶快要求相符？ 应怎样测评？ 怎样并多长时间调查有关过程的数据？ 怎样整理和分析这些数据 ？ 怎样在通用性的原则上对评测体系进 行检验？ 应达到什么目标？ 对于测评应社定什么样的目标？ 哪些目标已被确定？ 允许的偏差有多大？ * 潜在失效模式及后果分析（FMEA） 是一组 为发现工作过程中的失 效模式及其影响制定并 采取能够消除或减少失 效模式发生可能性的措 施而进行的系统化的活动 * 确定与产品相关的流程潜在失效模式 评价失效对赶快的潜在影响 查明失效的起因，确定减少失效发生的措施 对失效模式进行分级，建立纠正措施的优选体系 实施FMEA的意义 * 缺陷描述（种类、后果和原因） 风险评估（发生、意义、发现的可能性 ） 解决措施 结果分析 失效模式及后果分析的工作程序 * 流程运作步骤4-流程的实施 按规定实施一个流程 * 有关流程实施的提问 流传能够持续多长时间？ 流程有多大的可靠性和缺陷率？ 流程成本如何？ 顾客满意度如何？ * 流程实施的测定 质量 流程输出于实现规定的相符性 实施时间 从流程开始到把产品或服务传递给顾客的时间 流程成本 为流程的实施而进行的必要的投入 * 流程运作步骤5-流程效果的测定 收集流程结果的数据（流程中、流程后） 与预先的规定相比较 * 过程管理步骤6-进行流程改造 在计划、实际相比较的基础上进行分析 确定改进的可能性 以通用性比标准进行检查 进行内、外对比 确定新的目标 对流程进行共同评估 * 确定流程的优先顺序 不能对所有的流程进行分析和优化，所以确定优先顺序是必要的 开始是最好集中于1活个流程，之后在进行其它流程的处理 通过评估原则，首先进行优先顺序的确定，例如：战略意义、资源利用、实施-处理的时间、流程的效率（质量、灵活性）、改变的紧迫性、改变的可能性 通过专家评估及在已有材料的基础上，对耽搁要素进行评价（例如：流程时间的测定、缺陷的概率） * 流程优先顺序评价象限图 高 战略意义 低 低 高 流程A 流程B 流程D 流程C 流程F 流程E 应从此着手 实用价值 * 实施流程中的改进 流程的实施效果 时间 K=不断的改进 R=重新实施 一个过程循环的结束 K K K K R R R * 流程改进的方法（ESIA） 清除 自动化 简化 整合 * 流