2018.5.27运营管理复习总结材料.docx

请简述服务运作与产品生产之间的主要差异性特征。1)产品物质形态不同。制造生产的产品是有形的，企业可以利用库存和改变生产量来调节与适应需求的波动。而服务生产提供的产品是无形的，是不能预先“生产”出来的，也无法用库存来调节顾客的随机性需求。 2)顾客参与程度不同。制造生产过程基本上不需要顾客参与，但服务则不同，顾客需要在运作过程中接受服务，有时，顾客本身就是运作活动的一个组成部分。 3)对顾客需求的响应时间不同。制造业企业所提供的产品可以有数天、数周甚至数月的交货周期，而对于许多服务业企业来说，必须在顾客到达的几分钟内做出响应。4)运作场所的集中性和规模不同。制造业企业的生产设施可远离顾客，从而可服务于地区、全国甚至国际市场，有比服务业组织更集中、规模更大的设施，更高的自动化程度和更多的资本投资，对流通、运输设施的依赖性也更强。而对服务企业来说，服务不可能被运输到远地，其服务质量的提高有赖于对最终市场的接近与分散程度，设施必须靠近其顾客群，从而使一个设施只能服务于有限的区域范围。 5)在质量标准及度量方面不同。由于制造业企业所提供的产品是有形的，其产出的质量易于度量。而对于服务企业来说，大多数产出是不可触的，无法准确地衡量服务质量，顾客的个人偏好也影响对质量的评价，对质量的客观度量有较大难度。长尾效应，英文名称Long Tail Effect。“头”（head）和“尾”（tail）是两个统计学名词。正态曲线中间的突起部分叫“头”；两边相对平缓的部分叫“尾”。从人们需求的角度来看，大多数的需求会集中在头部，而这部分我们可以称之为流行，而分布在尾部的需求是个性化的，零散的小量的需求。而这部分差异化的、少量的需求会在需求曲线上面形成一条长长的“尾巴”，而所谓长尾效应就在于它的数量上，将所有非流行的市场累加起来就会形成一个比流行市场还大的市场。长尾效应的根本就是强调“个性化”，“客户力量”和“小利润大市场”，也就是要赚很少的钱，但是要赚很多人的钱。要将市场细分到很细很小的时候，然后就会发现这些细小市场的累计会带来明显的长尾的效应。以图书为例：BarnesNoble的平均上架书目为13万种。而Amazon有超过一半的销售量都来自于在它排行榜上位于13万名开外的图书。如果以Amazon的统计数据为依据的话，这就意味着那些不在一般书店里出售的图书要比那些摆在书店书架上的图书形成的市场更大。也就是说，我们能够摆脱资源稀缺的限制。很热门的WEB2.0概念在很多方面也正是很好的利用了长尾效应。试想如果仅仅是把一本百科全书的所有内容搬运到网页上的情况会怎样？这样的话，内容就是死的，用来满足大部分知识需求的，却无法完整的涉及到一些稀有需求，而所有这些稀有需求的总量是庞大的惊人的，这就是长尾所在。颠覆性创新是引入新技术、产品或者服务推动变革，并在市场竞争中或取得优势。此处， “颠覆性”不是指中断或者造成混乱，而是替代。在企业中，颠覆性创新具有一定风险，因为它要求员工迅速适应不同的生产开发或者市场宣传方式。通常，对于深思熟虑的产品，颠覆性变革开始似乎会打破当时的设定，但是可以在创造前所未有的新市场机会方面成功证明他们的能力。今天的颠覆性创新案例包括移动手机电话、数字照相机和电子数阅读器。颠覆性创新有时和持续改善的概念有所冲突。持续改善关注完成流程中小型的、逐步增加的变革，目的是提高效率和质量。Clayton Christensen的颠覆性创新理论旨在描述新技术（革命性变革）对公司存在的影响。 1997年，Clayton Christensen?在《创新者的困境：当新技术使大公司破产》（The Innovators Dilemma：When New Technologies Cause Great Firms to Fail）一书中， 首次提出了“颠覆性技术（Disruptive Technologies）”一词。他说，反复的事实让我们看到，那些由于新的消费供给范式的出现而“亡”的公司企业，本应该对颠覆性技术有所预见，但却无动于衷，直至为时已晚。只专注于他们认为该做的事情，如服务于最有利可图的顾客，聚焦边际利润最诱人的产品项目，那些大公司的领导者一直在走一条持续创新的道路，而恰是这一经营路线，为颠覆性新技术埋葬他们敞开了大门。这一悲剧之所以发生，是因为现有公司资源配置流程的设计总是以可持续创新、实现利润最大化为导向的，这一设计思想最为关注的是现有顾客以及被证明了的市场面。 然而，一旦颠覆性创新出现（它是市场上现有产品更为便宜、更为方便的替代品，它直接锁定低端消费者或者产生全然一新的消费群体），现有企业便立马瘫痪。为此，他们采取的应对措施往往是转向高端市场，而不是积极防御这些新技术、固守低端市场，然而，颠覆性创新不断发展进步，一步步蚕食传统企业的市场份额，最终