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信息化条件下集团管控模式与发展趋势研究 　　摘 要：分析信息化条件下集团管控模式的类型和特征，探讨集团管控模式在信息化条件下的发展趋势。研究结果表明，财务管控型、战略管控型和运营管控型是集团管控的三种典型模式；集团管控在信息化条件下主要呈现出组织向扁平化、柔性化、网络化、学习型转变、管理思想发生改变以及企业集团着眼于实现集团整体框架下的资源整合效应与管理协同效应等趋势。 　　关键词：信息化；企业集团；管控模式 　　中图分类号：F270.7 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）07-0024-03 　　集团化是企业发展壮大的有效途径。国资委成立以来，培育了一批初具国际竞争力的大公司、大企业集团，国有经济控制力、影响力和带动力显著增强。作为大型企业，创新集团管控模式、增强集团控制力，成功地进行集团化运作，是中央企业进一步提高国际竞争力的主要内容。因此，探讨信息化条件下的集团管控模式及其发展趋势具有重要的理论和现实意义。 　　一、信息化条件下集团管控模式类型 　　按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主流观点有财务管控型、战略管控型和运营管控型等三种典型的管控模式。运营管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。 　　（一）财务管控型 　　财务管控型，指母公司完全以资本为纽带对子公司进行控制。通过资产投资收益对子公司进行考核，以追求投资资本增值为唯一目标的控制方式。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。 　　（1）控制方式。母公司不直接控制子公司，而是以控股股东的地位获得子公司股东会及董事会的人数优势或表决优势，继而取得对子公司控制权，子公司的股东会、董事会在子公司的经营活动中起核心作用、具有较大经营自主权。这是一种相对分权的管理控制体制，母子公司关系极??稳定。（2）管理界面。母公司仅在人事和薪酬安排、重大筹资、子公司重大资产管理方面具有一定的最终决定权；子公司可在生产经营的各个方面，如一般投资、财务管理、资金管理方面自行决策，拥有较大的自主权。（3）优缺点分析。有利于子公司经营能动性的发挥，有利于增强其市场反映速度与能力；有效降低企业集团整体风险；但此种控制模式对子公司的控制力度较弱，无法进行集中统一的控制。（4）应用环境。一般资本型企业集团采取这种管控模式。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。采取这种模式的公司投资控股的对象多为上市公司，股权流动性高，可通过资本市场“用脚投票”。它适用于综合性、多元化经营的集团企业，国际上采用这种模式的公司一般是一些大金融财团，如摩根、杜邦、洛克菲勒、三井、住友、三菱等。 　　（二）战略管控型 　　母公司对子公司实施较为直接的控制，严格要求子公司与母公司协调战略立场，服从母公司战略安排。这种控制贯穿于子公司生产经营的整个过程，控制力度较强，也称为“干预型控制”。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。 　　（1）控制方式。母公司保留对子公司重大决策核准和评价的权力，成为集团公司的投资中心、决策中心、发展战略中心。母公司通过对核心权力和重大决策的核准来对子公司进行控制，子公司在战略、财务、人事等方面具有一定的权限范围，限上项目需经母公司审批方可实施。（2）管理界面。母公司的职能定位主要集中在两个方面：第一，审批职能。母公司具有在战略、财务、人事等方面限上项目的核准权，各子公司仅在权限范围内具有自主决定权力，超过权限后上报母公司审批；第二，指导与服务职能。集团总部建有利于集团资源统一配置的职能机构，服务于集团统一的计划投资、战略研究指导、市场开拓协调、财务分配及人力资源开发；设有科研开发中心、融资及清算中心、人力培训中心等为集团内部所有公司统一提供服务。（3）优缺点分析。避免了子公司的内部人控制行为，有效保证了集团利益最大化；保证了集团的正确决策；降低了集团公司的经营成本；合理的母子公司管控界面较难界定；母公司承担的风险较大；不利于母公司宏观控制职能的发挥。（4）适用范围。尽管这种模式存在着一些缺陷，但由于它能够在不影响子公司经营自主权的情况下对子公司实施有力控制，目前国际上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。目前采用这种模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。 　　（三）运营管控型 　　运营管控型，又称为行政管控型。母公司对子公司具有绝对控制权，对子公司的所有经营活动进行直接控制，子公司