台湾某汽车厂商推行TQM教育 训 练资料.ppt

* 6.5 組織策略（Strategy）： 策略是實現願景的計畫或手段。它是在願景的引導下，考慮外部機會與威脅，內部資源優勢與劣勢之後而形成的。策略是組織非常重要的決策，它具有長期影響很多部門、動用相當關鍵的資源、影響組織運作的效能等特性。例如： * 組織策略 建立合作伙伴策略 多角化策略 開發新市場策略 快速反應策略 全球化投資策略 差異化策略 強化向上游（研發設計）與向下游（通路商）整合策略 外包策略 * 6.6 功能策略 人力資源策略 研發創新策略 行銷策略 作業策略 財務策略 資訊策略 由組織策略展開為各功能或部門策略，例如： 例如作業策略包括：產能策略、垂直整合策略、設施策略、科技策略、供應鏈策略、和e採購策略等。 * 6.7 人力資源與知識管理、關鍵流程管理 而實現這些功能性策略的，則是人力資源與關鍵流程的計畫(P)、執行(D)、檢討(C)、與改正行動(A)的持續循環，最後產生卓越的經營成果、績效與表現。 從經營哲學、信仰與價值觀到最後產生卓越績效，除了領導者一直貫穿這些項目表現卓越的領導能力之外，資訊管理也扮演非常重要的角色。它使得國家品質獎評審標準七大項能夠貫穿，管理循環(PDCA)得以不斷的運行，組織才能不斷的學習與成長，可以說是推動TQM成功的關鍵因素。 * 事實上，領導能力與資訊管理兩者都是由上而下貫穿整個卓越績效模式，在此特別列出這兩項的要點： * 有關領導能力方面： 承諾要為所有利害關係人做最高品質的工作、作業、服務與產品 要求所有員工要如何改進品質 每天的決策受到品質資料的影響 傳達組織的經營哲學、信仰（信念）價值觀、與使命、願景給組織內外所有的人瞭解，並融入在日常的工作當中。 在正式的溝通與通訊方式當中，一再提示品質的重要性 定期評估品質的改善成果 * 有關資訊管理方面 組織在關鍵的流程上都要做標竿比較 由標竿比較結果來從事不斷的改善活動 調查與晤談有關組織成員對品質改善的看法 建立各團隊（小組）定期報告的制度 尋求資深管理者的構想 分析外部合作組織機構的績效 監控顧客（民眾）的抱怨 使用外部的顧問與研究人員提供諮詢或資訊 * 蒐集不斷發生的「顧客期望」資料，並據以作為規劃、決策與控制的依據 蒐集不斷發生的「顧客滿意水準」資料，並據以作為規劃、決策與控制的依據 蒐集不斷發生的「員工態度與士氣」資料，並據以作為規劃、決策與控制的依據 蒐集不斷發生的「國內競爭者績效」資料，並據以作為規劃、決策與控制的依據 蒐集不斷發生的「全球競爭者績效」資料，並據以作為規劃、決策與控制的依據 * 蒐集不斷發生的「供應商品質」資料，並據以作為規劃、決策與控制的依據 蒐集不斷發生的「做對與做錯事」的資料，並據以作為規劃、決策與控制的依據 蒐集不斷發生的「單位成本」，並據以作為規劃、決策與控制的依據 蒐集不斷發生的「工作是否準時」的資料，並據以作為規劃、決策與控制的依據 蒐集不斷發生的「改善新構想」的資料，並據以作為規劃、決策與控制的依據 * 所蒐集的資料型態需要不斷的改善 採取步驟來縮短資料蒐集、分析與傳播的時間 採用多種型態的評估指標 重視品質資料 蒐集有關品質反面指標的資訊 品質的案例與故事在組織裡應被廣泛分享 採用Pareto(80-20原則）的分析程序 使用各種品管工具 使用提案制度 使用有效的流程改善程序 使用跨功能的團隊 * 追求全面卓越績效之模式 評審項目： 透過這七個項目來評審每一組織機構追求全面卓越績效的狀況與卓越的程度 追求卓越績效的運作模式為一個管理循環，分成四個步驟： * 1. 運用最適當的做法、途徑或計畫（Approach, or Plan）來達成每一評審項目的卓越程度 2. 把前項的作法、途徑或計畫由上而下、由左而右展開（Deployment），讓每個人、每個部門都清楚知道要作什麼（Do）、怎麼去做，及其權力、義務與責任 * 3. 執行這些計畫一段時間之後，到底成果（Results）如何，一定要加以檢討（Check），檢討過程一定要有目標、標準或期望水準；有一套衡量系統；比較目標、標準或期望水準與實際結果；找出其間的差異，分析造成差異的原因；並把這些資訊回饋到相關的部門或個人 4. 然後，相關部門或個人，依據回饋而來的資訊採取必要的改善措施（Improvement）或行動（Action），使下一循環能夠做得更好，更完善。 * 卓越的績效，是經由P?D?C?A循環的運作模式而獲得 C A D P * 下表是參考兩度得到美國國家品質獎SOLECTRON公司使用之格式改寫而成 * 途徑（Approach） 「計畫」 （Plan） 展開（Deployment） 「執行」 （Do） 成果 （Results） 「檢討」 （C