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石油行业民营企业人力资源管理问题及其对策分析 　　摘要：随着国家逐步将过去垄断的行业对民营企业开发，进入了一个新的发展时期，但在民营企业快速发展的同时，其自身也存在着许多隐患，特别是在人力资源管理方面，我国民营获取了前所未有的发展机遇，同时也面临着诸多的麻烦。对本身就具有高流动率和高跳槽率的民营企业，这个问题更是凸出。本文通过对我国民营企业人才状况及其产生原因的分析的基础上，提出了解决民营企业人力资源管理问题的方案，从而使企业在未来日趋激烈的人才竞争中把握先机，为企业的可持续发展夯实基础。 　　关键词：石油行业 人力资源管理 　　1 石油行业的整体人力资源现状 　　随着中国的日益崛起，中国不断地发展对资源需求急剧增加。国家也逐步放宽对民营领域的投资限制，例如石油，民营企业得以获取机会进入石油行业，但由于石油行业的特殊性，石油从业人员需要长期在现场进行勘探，采样，开采，处理等问题，工作区域一般分布在远离城市， 深山，荒郊等地区，不但工作条件和生活条件艰苦，而且对人的心里也很有摧残冲击，致使矿业人才越来越短缺，民营石油企业、煤炭企业属于艰苦行业。 　　目前，数量较少，职称偏低，专业结构不平衡，年龄上存在断层，石油行业企业现有人力资源的总体状况是人才学历不高，梯队建设薄弱，后续人才跟不上，人才储备不足高水平人才匮乏，人力流动失控，尖端人才奇缺，特别对于本来就不占优势的民营企业，这种情况就更是凸出，而且由于民营企业自身的特殊性，要进军石油这类专业性极高的行业，对人才资源管理要求也自然相应提高，但民营企业在建设人才资源管理时，需要摒弃短期浮夸心态，要认真地长期地去科学化地进行人才资源管理。石油民营企业缺乏科学的人力资源管理体系，大部分仍从事传统的人事管理，尚未扭转计划经济体制下人事部门消极管人的状态。这样严重制约了人力资源管理职能的发挥，难以调动员工的积极、主动性和创造性，起不到求才、用才、留才、育才、激才的作用。 　　简单分析石油民营企业人力资源问题如下： 　　1.1 石油民营企业家自身的问题??民营企业大多数为私人投资兴办，一般情况下企业主是集所有权与经营权一身，且决策管理时，只需对私人利益或少数投资者负责即可。民营企业在发展过程中往往存在这样一个桎梏——个人专权的家长式管理模式，然而一旦企业走上了发展之路，规模逐渐扩大时，家长式的管理模式便会诱发一系列的问题，很容易造成决策的盲目、管理的混乱与权力的滥用，最终导致企业的衰败。 　　1.2 机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者。目前大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，对人力资源管理没有配备相应的人员，已设置人力资源部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。人力资源管理者的素质偏低不能发挥有效的作用，有的企业根本没有人力资源管理者，招人、用人、选人等人力资源管理工作都是老板一人说了算，由于多数民营企业的管理理念、风格和方式过于粗放，在履行具体政策中，不少民营企业缺乏细微的监管体系措施和具体可行并可量化的管理政策，导致公司的战略往往是虎头蛇尾无法落实，因此员工缺乏工作积极性和创造性，民营企业吸引不到真正的人才。现代人力资源正规化、专业化管理极不协调、缺乏专业的人力资源管理者、机构设置不到位等。 　　1.3 民营企业的培训机制不健全。出于企业自身的性质和自身实力，许多石油民营企业只尽量用人而不育人，他们需要的是现实的实践型人才，最好招来就为企业做贡献，许多民营企业不愿在人员培训方面下功夫，一方面，他们认为人是成本，舍不得对人员配置进行投资。再一方面，民营企业在培训开发方面，缺乏系统性、长期性，投入的水平低，效益不够显著，培训机制的不健全使民营企业不能获得真正的人才，效益不够显著从而使企业文化建设与员工素质提高成为空谈，没有培训就没有人才；另一方面既担心培训的人才不能为他们服务，又担心投入的人力、物力没有回报，对人才培养缺乏自信。 　　1.4 民营企业的人员流失严重并缺乏控制。在许多石油民营企业中，没有现代人力资源管理的理念。出于对民营企业自身业务发展的需要，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。在石油民营企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。他们没有意识到这些人的流失，不仅带走了技术秘密，商业机会，带走了客户，潜在地还增加了企业的无形成本，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，而且，也影响在职员工的稳定性和 　　效忠心。所有的这些使企业蒙受直接的和间接的经济损失。 　　2 石油民营企业的对策 　　2.1 民营企业决心进入石油行业，就需要首先在理念上转变，建立符合行业发展需要，适