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刍议国有企业集团全面预算管理实行 　　【摘 要】国有企业集团实行全面预算管理，不仅可以提高管理效率、优化资源配置，而且有利于明确母子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。本文就当前全面预算管理在国有企业集团应该如何实行进行了初步的探讨。 　　【关键词】国有企业；全面预算管理；考核 　　随着国有企业经济体制的转型和改革的深入，全面预算管理已被我国的大部分国企尤其是国有企业集团采用，并且大多数都取得了良好的效果。但同时也应该看到我国开展预算管理的时间短、经验少，到底如何实行全面预算管理才能达到其最大的功效，是目前摆在国有企业集团面前的一道难题。 　　一、加强全面预算组织阶段工作 　　1.完善预算管理组织机构，合理划分管理权限。企业预算管理组织机构应由企业的董事长、经理层及各部门主管共同组成，行使预算标准的制定、审核、预算调整的审批等权力。预算管理是由预算编制、预算执行、预算控制、预算调整等几个模块组成，预算管理的权限也相应地分属于不同层次。在预算管理中按照集权与分权相结合的原则，企业通过预算明确各部门的不同职权范围，从董事会、经营者、部门到每个员工都应有明确的权限、空间，才有可能实现预算的全方位管理与控制。 　　2.规范基础工作，提高预算信息质量。预算不仅要全面，而且一个科学、合理的全面预算，应建立在信息充分、预算指标符合实际的基础上，并经过科学的编制程序，在企业的各级部门经历一个自上而下、自下而上的对各项信息进行收集、整理、规范基础工作过程。例如销售部门对于市场的预测、分析，对于销售合同及客户资料的管理、生产部门对于成本资料的归集、财务部门对于应收账款的管理等各个方面的基础性工作，都对全面预算的准确性起着至关重要的作用。 　　3.确定基于公司战略的预算目标。国有企业集团预算目标既要体现国家的政治要求，又必须对集团战略提供支持。为了全面体现国有企业集团预算目标的特殊要求，需要构建一个综合的预算指标体系，其构成应包括国有企业集团承担的重要社会责任和集团长期战略目标在预算年度的具体化，通过???预算指标和权重的设计体现政府的运行目标与企业战略发展的均衡。为了保证子公司的预算目标为集团战略提供支持，应将以集团长期战略为主要依据确定的集团预算总目标分解给各子公司，要求子公司根据下达的预算目标编制具体预算，当然在编制过程中要经过上下反复多次协商，在保证集团的政治责任和战略能得以实现的基础上，形成最终预算。 　　二、加强预算编制阶段的工作 　　1.预算内容和编制方法的选择。预算的内容是指企业应编制哪些预算，对于规模较大，企业经营活动比较复杂的企业应尽量编制全面的预算；对于小规模企业或者业务比较单一的企业，可以仅就管理和控制的重点编制预算。一般而言，对于市场价格及企业市场份额情况不很确定的企业，如处于初创期或成长期的企业，应尽量采用弹性预算；而对于市场情况比较确定的企业，则采用固定预算更为合适。预算水平较高的企业可以选择较为先进复杂的一些预算方法，如滚动预算和零基预算；而对于预算水平较低的企业，则尽量从编制简单易行的预算开始，如固定预算，以防止引起工作的混乱。目前企业中多采用的是按年度编制的固定预算法，这种方法比较简单，能基本满足企业的实际需要，但是以年度为预算期，预算后期经济活动情况的预算与实际可能会有较大差异，因此建议企业采用弹性预算或滚动预算。对于费用类的预算项目建议采用零基预算法，从实际出发，研究分析每项费用有无支出的必要，其支出的预算数应控制在多少水平以内，并以此决定现有资源的分配顺序，从而确定新的预算。 　　2.强化编制程序的设置。首先，集团公司预算管理委员会依据当年实际业绩及预算年度工作要求，结合企业发展战略，提出公司预算年度的预算总目标，并报最高决策机构批准；第二步，预算管理委员会依据已批准的预算总目标和既定的目标分解方案，计算、确定各子公司的分目标；第三步，各子公司依据分目标的要求及对预算年度相关业务进行预测，寻求实现目标的具体途径，形成预算草案并报集团预算管理委员会；第四，集团预算管理委员会综合各子公司的预算初稿，讨论通过或驳回重编后，汇总形成集团总体预算初稿并报最高决策机构；第五，最高决策机构审议、批准预算，并下发执行。 　　三、加强预算的执行控制和调整 　　1.严格执行和控制。首先，实施有权审批人制度，建立严格的授权批准制度，明确企业各级的主管领导审批的权限和范围，分工负责、各施其职。在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任。企业经济活动中的每笔外付款项，都必须在预算盘子的范围内并经相关部门领导或其授权人签字，财务部门方可受理，做到权力和责任的统一。其次，把预算控制的责任落实到最低层。预算控制还需逐层落实，各项预算指标下达后，各子公司还要将预算责任逐级延伸，尽可能细化到部门和关键的管理