基于岗位价值评估的薪酬体系设计优质课件.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 职位体系建设的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系列手段得到保证 科学的方法 统一的标准 评估前培训 合理的程序 保证内部 公平性 职位体系建设具有三项重要目的 改变官僚体制 等级观念 不同职位对于企业的价值将不再通过职位名称和职位层级来体现，而是通过与薪酬相对应的职级和职档来体现。 合理的职位 价值评判 在企业内部采用统一的标准对职位价值进行衡量，体现企业内部的职位体系公平性，并使职位之间的可比性得到量化。 薪酬水平的 确定依据 职位体系所体现的不同职位对于企业的价值和职位之间的价值差异是企业决定薪酬水平所参考的关键因素。 岗位价值评估的原则 评价的是职位，而不是任职者本人 评估的是职位的状态，即满足职位描述中体现的内容和产出要求的状态 考虑职位上通常的情景，而非特殊情况 评估时，不要考虑现有的职位级别、工资级别、任职人的等级等 根据工具中的定义客观判断，避免对某些描述可能有的预先的偏见 评估过程中保持标准尺度一致性原则 岗位价值评估的基础 评估者熟悉被评估职位所在部门的部门职责和职位设置 评估者对所评估职位的职责权限和任职资格有全面、准确的理解 岗位价值评估的前提 岗位价值评估主要方法特点介绍 * 特点 优势 局限 根据组织通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等） 根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别 将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统 选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分 根据组织特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点 简单 易维护 易解释 易修改 适用于工作序列 与职位市场价值紧密相关 可信度高 迅速比较不同组织不同职能间的岗位价值 与市场价值有关 比较不同职能部门间的职位 客观、连续性 潜在的偏见 可能过分强调某一特定的因素 不常见的职位被“强迫”分类 潜在的偏见 非标准职位的放入需要解释 市场数据缺乏或变动很大时会带来困难 不稳定 稍欠灵活 管理复杂 需通过研究确定因素 管理和实施复杂 简单 复杂 职位比较法 职位分类法 市场定价法 标准因素计分法 定制因素计分法 常用组合 通过岗位价值评估确定职位相对价值，体现该职位对组织的贡献大小 * 评估前 评估后 GM 总经理 Director 总监 Manager 经理 职位级别 23 20 13 10 8 5 3 1 汇报关系 岗位价值 引发价值观的改变 提供了专业人员的发展空间 并形成清晰的职位等级-职位地图 薪级 研发部 市场部 销售部 人力资源部 … 首席专家 副总裁 8 部长 7 学科专家 资深售前工程师 部长 6 5 高级工程师 高级售前工程师 高级销售代表 招聘主管 薪酬福利主管 4 工程师 售前工程师 3 销售代表 2 助理工程师 人事专员 1 示意 * 美世——IPE3.0 团队 知识 复杂性 创新 贡献 影响 框架 沟通 影响 沟通 创新 知识 组织 宽度 IPE3.0包括影响、沟通、创新、知识4个因素，每个因素又包括了2到3个纬度，一共10个维度 海氏体系——3大类因素、8个子因素 海氏体系的逻辑关系：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任 翰威特和华信惠悦的岗位价值评估体系 Hewitt Associates（翰威特）评估体系则包括六大要素：知识与技能、影响/责任、解决问题/制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境 全球职等系统 （GGS）——Watson Wyatt（华信惠悦），该系统共分为25个等级架构，通过了解企业业务及规模确定企业整体最高职位等级，通过回答详细的问题，进行职等归类；影响因素：专业知识、业务专长、团队领导、影响性质、影响领域、人际关系技巧等 正略钧策——APE2009(IPO模型） 岗位价值 = 职位要求（Input） + 工作过程（Process） + 职位贡献（Output） 工作过程 （Process） 岗位价值 职位贡献 （Output） 职位要求 （Input） 影响（Impact） 管理（Management） 创新（Innovation） 沟通（Communication） 知识技能（Knowledge Skill） IPE2009——五个评估因素及十个评估维度 影响 创新 管理 沟通 知识经验 目 录 一、薪酬相关概念 二、薪酬体系设计 三、岗位价值评估 四、特殊案例介绍 GZPS项目薪酬设计特殊性 客户属于自收自支