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石油钻井公司全员成本目标管理方法探讨 　　摘要：石油钻井行业是高风险、高投入的行业，安全与效益是该行业的两大主题。作为中石化集团公司系统内的一项战略部署，“全员成本目标管理”理应成为钻井生产降本增效的核心手段，钻井企业其他的成本管理模式和方法均应围绕这一中心进行。只有加强组织运行管理，建立了完善的责任体系、目标体系和激励与约束机制，并认真地把各节点工作做到位，才能真正完成好新形势下钻井生产企业的降本增效任务。 　　关键词：责任链；建标；挂旗排名；成本分析会 　　中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-0-02 　　一、主导地位的确立 　　在市场经济环境下，利润是企业生存和发展的基石。收入和成本的变化都能直接对利润产生影响。钻井企业庞大的成本总量、复杂的成本构成及其生产工艺的独特性，给钻井生产成本精细化管理工作带来较大挑战。如果把以前各单位成本管理模式和方法的杂乱情况比喻为各行其道的话，那么全员目标管理在成本管理领域的引入，可视为寻找到了一条标识统一而又笔直宽阔的路径。为铺平此一路径，其他的线路都要进行瘦形或废用，以免因走弯路而降低时效，或因占用有限建设资源而影响主路的建设进程。 　　二、财务部门的责任 　　成本管理作为一个既相对独立又具有一定复杂性和技术性的系统，应当作为企业管理的一个子系统，相对独立地组织运行，否则很难打开局面。鉴于钻井企业财务部门对于成本管理的职责所在及便利条件，财务部门应负责组织建立和细化钻井成本全员目标管理体系，出台相关制度、机制，指导井队建立配套的制度、机制，并组成工作小组，组织、完善和稳步推进该项工作。要在责任定位、时间任务安排、节点控制与效果追踪等方面周全考虑、把握节奏，确保任务完成。要彻底摆脱群众性活动易患的形式主义，真正实现工作过程扎实高效和运行结果的经济可靠。 　　三、健全责任链 　　责任分解要考虑可操作性，落实到井队、班组和岗位人员。但如果同性质班组之间难以进行独立数据收集和责任区分的话，刚不应核算到班组。笔者认为，责任传递由井队直接到岗位更适合钻井队实际，钻井各班组在不同时点上完成的是不同井段的进尺（米数），其相应直接劳动成果可比性及相关成本耗费界限会存在争议，所以，班组核算不适合于钻井生产的实际。如过度强调班组核算的话，由于责任界限清晰度不明显，增加了工作难度，可能会影响整体工作的推进。班组核算在大部分内容上只适合于产品对象及相应成本数字均可在很大程度上明确区分的制造企业（或其他企业），全员成本目标管理还应与机关联挂基层、队领导与分管班组（岗位）联挂结合起来，建立起上下贯通的责任链，充分调动全部门全员的成本管理积极性和创造性。部门（或专业服务队伍）对井队成本控制责任分为两种，一种是业务管理责任，另一种是联挂责任。前者如物资科对材料质量等负有一定责任，泥浆站对泥浆使用效能负有责任等。后者与安全联挂同步，不分专业，一个部门至少对应一个基层井队，目的是调动所有部门参与进来，挖掘管理资源，提高经济管理效能。 　　四、建标、对标工作 　　由于比学赶帮超工作的要求，钻井企业应当将比超机制引入全员成本目标管理中来。建标工作由财务部门组织落实，对标工作主要由各成本责任中心（或岗位员工）去做。 　　建标。要结合成本构成与工序，确定全员成本目标管理的建标项目。如安徽公司，结合目前单井核算中的考核项目，可以设立钻头、螺杆、泥浆、柴油、润滑油、其他材料、修理等劳务、综合变动成本等八大项成本目标项。其次，适应钻井生产的固有特点，在有条件的井队内部，可以进一步丰富和延伸比超建标内容，更充分发挥目标管理的作用。 　　立标与对标。财务部门要针对八项成本，结合预算分解，建立随时可用的标值，把各成本项目的标值立起来，便于各井队对标。建议不将预算分解值直接确定为标值，而只作为约束指导指标，因为近期的实际水平与先进值更具有比超导向意义。可将前三个月的平均数作为基本指标水平（属于动态指标）、领先单位领先水平为目标值，每季度调整一次对标表。 　　五、成本分析 　　成本分析是全员成本目标管理体系的一个重要组成部分，它既是成果的量化总结，又是工作优化前提。成本对比分析既有横纵比，又有与预算比。财务部门的成本预算分解应当同立标工作同步，在难以同位的情况下，要时刻把握预算分解值同相关标值及实际值之间的偏离程度，预算是底线、近期平均水平是衡量标准、标杆值是赶超方向，及时跟踪分析监控，掌握效果，控制偏差，确保预算内高水平运行。 　　六、挂旗排名 　　季度挂旗排名是每月单井考核的补充，也是成本目标管理除责任考核以外另一个约束激励手段。它以每月开展的单井考核数据为基础，每季度实行按各井队各项单位成本挂旗排名。以先进激后进，促使各队进行反思和改进，进一步铆足挖潜增