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浅谈工程项目成本管理存在问题与解决对策 　　[摘要]本文从项目施工单位的角度，通过企业成本管理中存在的问题分析论述，提出解决的对策。通过开工前期、项目的实施期、项目结算期三个阶段，实施项目全员控制、项目全过程控制、成本控制，对加强项目的成本管理进行了阐述，从而实现成本管理，在保证工期和质量的前提下，降低工程成本和创造经济效益。 　　[关键词] 工程项目成本管理存在问题 解决方法 　　中图分类号： TU71 文献标识码： A 文章编号： 　　 　　 　　一、引言 　　随着社会主义市场经济的日益完善，公路工程建设改变了以往计划经济中的经营管理方式。近年来建筑市场竞争日益激烈，特别是由于市场机制不够完善，招投标价格偏低，致使企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展，这样就迫使施工企业不断地改进成本管理，通过推行成本管理来控制工程造价。然而，虽然制定了不少目标，但工程成本没有达到预期的效果。究其原因是制定成本管理目标，缺乏有效的措施。 　　 　　二、成本管理中存在的问题 　　1、成本管理认识上的误区 　　成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是成本核算人员。长期以来，企业的经理一提到成本管理就想到这是成本核算人员的事情，有些项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目财务人员。其结果是技术人员只负责施工生产工程技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度,材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰,各司其职,唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备,必然会导致窝工现象而浪费人工和设备费;如果技术人员对现场数据不了解,必然会导致材料二次搬运费的增加;如果技术人员为了保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施,必然会使成本增大。由此可见,成本核算人员是成本管理的组织者,而不是成本管理的主体,不走出这个认识上的误区,就不可能搞好工程成本管理。 　　2.缺乏完善的责权??相结合的奖励机制 　　坚持责权利相结合的原则,奖罚分明,是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力。目前施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应,以致于无法考核其优劣,出现了干多干少一个样,干好干坏一个样的局面,奖罚不分明。特别是国有加强工程项目成本制度管理施工企业长期受大锅饭思想的影响,对本该受重奖的人员施以重奖,又怕别人眼红,所以意思一下就算了；对于本该受处罚的人员,碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作效果,或者只奖不罚,奖罚不到位的做法,不仅会严重挫伤有关人员的积极性,而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。 　　 　　三、成本控制解决方法 　　我们在认识到以上的不足后,改进工作方法,使成本管理在整个施工中起到了举足轻重的作用,下面以迁安市三抚公路改建工程为例,谈一谈我们在成本管理中采取的措施。 　　（一）、建立以项目经理为核心的项目成本管理控制体系 　　1、改革成本管理职能 　　项目经理负责制是项目管理的特征之一。实行项目经理负责制,就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等全面负责,特别要把成本管理放在首位,因为成本失控,必然影响项目的经济效益,难以完成预期的成本目标,给企业造成损失。 　　2、建立健全成本管理的基础工作 　　要切实开展成本管理工作，就必须做好与项目成本相关的方方面面的工作，并通过成本管理工作的总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，建立健全成本资料归集、传递和报送所要求的程序及相关制度，根据成本考核的需要设立帐簿、凭证报表和分析资料；从一点一滴做起，形成共识，层层把关，层层落实。在三抚公路改建道路工程开工前公司就与项目经理签定目标考核协议,完善企业达标考核管理办法，确认在目标成本有下降事实的给予超利奖励。 　　3、逐步健全管理制度，加强项目部内部管理 　　项目技术负责贯彻工程技术规范,保证工程质量；材料员贯彻采购材料就近原则；设备人员根据施工工序和工期精确计算设备使用天数和进场时间,减少租赁时间；施工员对实际完成的工程量和实耗人工、实耗材料做好原始记录,作为施工任务单和限额领料单结算的依据；预算员根据定额和有关规定编制材料汇总表,给物资采购提供参考依据,及时收集工程变更资料,及时编制预算。每一个项目管理人员都要在原有职责分工的基础上,明确成本管理责任,认识到完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算,为节约成本开支严格把关。 　　（二）、控制施工各阶段的成本管理 　　1、施工准备阶段 　　工程中标后,成本核算小组根据中标额调整预算成本以确定项目经理部的目标责任成本———项目毛利率8 %