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联想并购案财务分析 　　【摘要】随着经济全球化的进程不断加快，跨国并购的行为也逐年增加。作为国内知名的IT企业，联想正在走出国门，向着国际化的宏伟目标稳步前进。本文主要利用了比较分析法、因素分解法从财务指标体系的角度对此次联想收购IBM PC前后的业绩、市场销售等财务信息进行了较为深入的分析，并最终得到了联想在拓展全球的业务规模的同时增加了跨区经营成本，导致净利率和偿债能力一系列的问题。 　　【关键词】联想集团；IBM并购财务分析 　　一、研究背景 　　自2001年中国成功加入WTO以来，对外开放程度日益加深，中国将参加更为激烈和残酷的国际竞争。现实的宏观环境增加了中国企业并购行为的动机，激烈的全球竞争和技术的革新加速了并购的发展，中国企业纷纷借并购之名试图做大做强，进行资源的全面整合。 　　2004年12月8日，联想集团有限公司和IBM经过长达13个月的谈判之后，双方签署了一项重要协议，根据此协议，联想集团将通过125亿美元的现金和股票以及承担5亿美元债务的方式，收购IBM的个人电脑事业部（PCD），其中包括IBM在全球范围的笔记本及台式机业务，并获得Think系列品牌，从而诞生了世界PC界第三大企业，占全球PC市场份额的8%。当时双方的高层公开表示，联想和IBM PC的业务互补性很强，明能够形成巨大的协同效应，但也有一些专家学者并没有看好此次并购，并指出这将给联想集团带来显著的整合风险。 　　二、财务数据基本情况及其分析 　　1、总体情况 　　联想集团并购IBM PC部门的主要动因之一就是希望摆脱国内市场发展的瓶颈，借助IBM 全球建立的销售渠道来拓宽国际市场。并购之后，联想与销售收入曾是联想3倍之多的IBM之间进行了长期的整合，有效地推动了销售收入的增长。 　　在2005年，并购后的第一年，由于扩大了国际市场，销售收入飞跃，一举增长了三倍有余，这说明并购IBM的确带来了全球范围内市场份额的飞速增加。 　　但是，在紧接着的两年内，即2006年和2007年，尽管销售收入还是呈现出不断向上攀登的局势，但是其9%和12%左右的增长率显然低于并购前15%的情况，销售增长幅度明显放缓。一方面，这是由于市场飞速扩张，导致基数瞬间增大，相同的或更多的绝对值增长却只能表现出较低的增长率；另一方面，“蛇吞象”的并购之后，需要很长的一段时间来对两个企业的经营方式、文化背景、销售模式等进行整合和调整，故在短期内增幅减速也在情理之中。 　　暂时忽略2008年联想集团的重大亏损，自2007年之后，销售收入的增长就已有起色，到2009年、2010年，销售收入总额同比增长率达到了11%、甚至30%，这说明联想集团通过组织构架的调整和业务模式的融合，在总体上取得了销售收入的有效增长，不错的整合效果在并购后两三年就开始显现了，这是对投资者来说是一个较好的信号。 　　2、地区情况 　　根据联想集团的财务报表，并购后的销售收入主要分布四个区域，改变了并购前主攻大中华市场的形式，见下图： 　　并购之前，联想集团的业务有90%以上都集中在大中华区，而并购后，联想集团的销售收入则来自四大地区，从根本上形成了全球化的经营。从上图并购后一年2005年，到2009年的销售分布可以看出，联想集团的销售收入主要还是来源于大中华区和美洲区，两地区合计贡献率为65%以上，且大中华区的贡献率近年来仍在逐渐增大。既然大中华区的业务至始至终都是联想集团的业务收入核心，所以中国区的增长率也一直领跑大局。 　　相比之下，欧洲、非洲和中东地区的销售业绩也在逐步扩大，并且稳定保持在一定水平之上。由于这一地区的新兴市场环境、结构以及用户购买习惯都与中国市场有很多相似之处，因此也较容易接受联想推动的交易型模式业务。 　　三、结论和建议 　　（一）全球市场拓展 　　联想自并购IBM PC以来不断的扩大全球业务，而短期内，集团全面的整合却没有跟上业务的增长，故在并购之后的短短几年内的财务指标并不乐观。且进行全球扩张将付出高昂的运用费用和并购带来的整合费用，这也对联想的盈利能力造成了严重的负面影响。综上，联想集团应当在短期未来中尽快的完成各方面的资源整合，有效的控制成本。 　　（二）大中华区依然重要 　　从联想的业务分布信息可以看到，大中华区始终占了联想业务的大部分份额，也是其主要的销售增长和盈利的来源；而从国际业务方面的业绩表现却显得起伏不定。因此，联想集团国际化战略的首要任务就是要保持国际业务的销售和盈利持续稳定增长。 　　（三）利润率与同业的差距 　　并购之后，联想集团荣升为世界第三大PC制造商，但位于市场份额前两位的惠普和戴尔无论在市场份额上，还是毛利率、净利率上都远远领先于联想集团，联想处于明显的劣势；而市场份额位于联想之后的宏基也在进行资源的整合