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竞合变革时代战略新思维 　　在传统的企业战略研究中，“竞争”通常被视为基本的出发点：市场就是这么大的一块蛋糕，你多吃一口，就意味着我要少吃一口。不过，在经济的发展和社会环境剧变的今天，这种战略思维已变得越来越不适应当前的现实 　　何谓“竞合” 　　“竞合（co-opetition）”，是由美国经济学家内勒巴夫（B. J. Nalebuff）和布兰登勃格（A. M. Brandenburger）在专著《竞合》（co-opetition）中提出的概念。顾名思义，其刻画的是一种企业之间“既有竞争，又有合作”的状况。尽管从名称上看，“竞合”同“竞争”仅一字之差，但它对于整个战略思维的影响则是革命性的。 　　在传统的企业战略研究中，“竞争”通常被视为基本的出发点：市场就是这么大的一块蛋糕，你多吃一口，就意味着我要少吃一口。正是基于这种竞争的理念，传统战略的主要内容就是教导企业如何使用“竞争战略”、寻求“竞争优势”，以战胜对手、赢得市场。 　　不可否认，这种竞争哲学基础上的战略理论为企业发展提供了很多有价值的建议。不过，在经济的发展和社会环境剧变的今天，这种战略思维已变得越来越不适应当前的现实。在当今的商业社会，企业间的竞争变得愈发激烈、消费者需求变得日益多样化，内外市场环境也在发生重大变化。在这种条件下，企业单凭个体的力量，即使能在与同行的竞争中侥幸胜出，也很难从市场长久获利。想要持久立于不败之地，除了要继续培养企业的竞争优势，还必须懂得和上下游企业、替代品提供商、潜在进入者，甚至同行对手展开合作。现实的变化，催生了理论的创新，而“竞合”理论就是在这样的现实背景之下产生的。 　　同传统的战略思维相比，“竞合”战略有两个特点： 　　第一个特点是将战略关注的重心由“争”转向了“合”。不同于建筑在竞争哲学之上的战略理论，“竞合”理论并不先验地假设市场“蛋糕”是固定不变的。相反，这一理论认为“蛋糕”本身是可变的。如果企业可以同其竞争对手和利益相关者之间展开良好的合作，就可以通过协同效应、规模效应、创新效应等渠道做大“蛋糕”。在此基础上，各方之间可以获得利益的共同改善。 　　第二个特点是将战略的假设从“静”转向了“动”。传统的企业战略秉承的是一种静态的观念，其关注的问题主要是怎样让企业在给定的博弈下获得优势。而“竞合”则是一种动态的战略观，它主张通过改变博弈来实现各方的共赢。在“竞合”观点下，几乎市场博弈的一切——参与者（Player）、附加值（Added-Value）、规则（Rules）、策略（Tactics）、范围（Scope）都是可变的。通过这种变革博弈的“PARTS战略”，“竞合”的参与者们可以在改进社会的总福利的同时，实现自我利益的增进。 　　竞合视角下的各方关系 　　处理同利益相关者和竞争对手的关系是企业战略问题的重点之一。在竞争哲学下，企业和其他市场参与人的关系就是一个“争”字。它们需要做的就是通过提升竞争优势、构筑竞争壁垒、加强讨价还价能力等手段，来得到更多的价值分割。因此，整一张企业的价值网，所有节点都是企业的对手，所有连线都是企业的战场（见图1）。 　　但在“竞合”的思路下，企业和市场中其他参与者之间的关系就从这种单纯的“争”更多地转向了“合”。在这种观点下，价值网的每一个节点都是潜在的合作者，每一条连线都存在着合作的机会（见图2）。 　　与上下游企业的竞合 　　根据传统的战略观念，上下游企业之间的关系主要是对产品在整个价值链上产生的价值进行分割。因此，企业要想获取更高的利润，就势必要尽可能压低上游报价，而抬高对下游的报价。而在“竞合”观念下，上下游企业之间除了讨价还价的竞争之外，还拥有巨大的合作空间。通过合作分工，上下游企业不仅可以共同减少因讨价还价而产生的资源浪费，而且通过让整个产业链上的物流、信息流和资金流更加合理化，还可以让整条产业链的竞争力获得提升，让社会的总财富获得增进。 　　我们可以用上汽集团同上下游的竞合事例来对此进行说明。虽然上汽是我国产销第一的汽车公司，但由于其过去的战略重心主要放在附加值较低的制造环节，因此长久起来其盈利状况并不理想。面对日趋激烈的行业竞争，上汽为实现稳定盈利，就必须按照“微笑曲线”定律，将重心向产业链的上下游，向研发和配套服务要效益。 　　从上游看，上汽集团顺应市场化的需求，花费大力气进行了汽车轻量化技术的研发。在这个过程中，上汽很好地和利用了与其供货商之间的合作关系。例如，作为上汽主要供货商之一的宝钢集团在汽车高强钢领域具有独特的研发和制造优势，而这一技术正是实现汽车轻量化的关键。为了充分利用宝钢的这一技术优势，上汽与其建立了“汽车用钢联合实验室”，携手为新车型研制低成本、高强度、轻量化的专用钢材。这一联合研发的尝试改变了上汽和宝钢之间的传统产销关系，使