职能与权变相结合球队型企业组织研究.docVIP

职能与权变相结合球队型企业组织研究 　　摘要：随着市场竞争的日益加剧，企业迫切需要一个强有力的组织结构，以增强内部管理运营机制，提升外部协同作战能力。在分析现有主要企业组织结构理论的基础上，提出了职能与权变相结合的球队型企业组织，通过其组织含义的详细阐述，以及组织五大原则和组织六个主要特点的深入分析，来解释说明该组织是一种系统开放、动态灵活、敏捷高效、协作创新的新型企业组织结构。 　　关键词：企业组织结构；职能为主；权变为辅；球队型企业组织 　　中图分类号：F270 　　一、前言 　　企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式[1]，决定了企业内部各项职能能否得到执行，各种资源能否得到优化配置[2]。它的先进性与合理性直接影响到企业经营活动的效率和竞争能力的强弱。正是由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业变革通常首先在组织结构变革上展开。 　　由于根据传统组织理论构建的企业组织结构，存在着机构重叠、职能模糊、信息不畅等弊端，已经明显不能适应现代企业，尤其是国际化大型企业的竞争与发展的要求[3]，因而组织结构变革创新势在必行。球队存在的本质是在球场竞争中取胜，企业的本质和球队是一样的，也是通过更加有效的组织为客户提供更具吸引力的产品与服务，与竞争对手争夺客户资源， 达到市场取胜的目的。鉴于这两个看似不同的组织存在相同的竞争特性，本文首先在分析直线—职能组织、矩阵组织、团队组织、虚拟组织、权变组织、球队组织等现有主要企业组织结构理论的基础上，提出了职能与权变相结合的球队型企业组织，然后对其组织含义、组织原则、组织特点等进行了详细阐述，力求从整体上展示该新型的企业组织结构，为企业组织变革提供一个全新的视角。 　　二、 理论基础 　　此部分主要涉及以下六个方面。 　　（一）直线—职能组织 　　直线-职能组织是根据职能进行专业化分工的原则，来制定标准的工作程序，实现从上到下的垂直领导，通过工作职能和程序的划分，可以提高工作效率[4]。直线—职能组织结构是静态的、命令式的，过于强??纵向角色和条块分隔，强化了职能本位主义，导致了组织与组织要实现效益的服务对象之间的障碍，限制了组织内的知识创新以及专业化知识的协调与共享，降低了组织内部的合作积极性，降低了组织对外部环境变动反应的灵活性。对于大型企业组织而言，随着专业化知识的增加，统一命令的难度会加剧，将增加企业的组织成本。一个仅仅靠职能划分的球队， 永远不会成为一个优秀的球队；一个仅仅依靠静态的直线-职能制构建的企业， 既不可能有效应对外部瞬息万变的市场竞争， 也难以高效处理企业内部繁杂的事务。 　　（二）矩阵组织 　　矩阵组织是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，是一种横纵交叉的复合组织结构。通过横向联系的加强，促进了专业知识与组织职权相结合。矩阵组织结构复杂，各专项任务组织与各职能机构关系多头，不易分清责任，造成人员受双重指挥，组织协调困难，影响组织效率和稳定性。另外，组织的成员工作不稳定，造成员工缺乏归属感和安全感。至今还没有见过矩阵式管理的球队获得成功的案例。 　　（三）团队组织 　　团队组织是任务编组的组织结构，由不同专长的团队根据组织的需要，在短期间内连结完成任务。随着不同的需求弹性组合团队，组织以松散、分散的方式管理。团队组织的管理者对团队实行放权，鼓励团队成员的自主管理、自主决策和相互合作，使得每个成员始终都了解团队的工作并为之负责。团队组织的稳定性不好，经济性一般，如果团队领导人不提出明确要求，团队就缺乏明确性，因而必须持续不断地注意团队管理。团队组织是企业在实施短期或重大项目管理时，经常采用的组织方式。我们认为这种组织形式可以作为企业组织主架构下的次级组织形式之一。 　　（四） 虚拟组织 　　1992年，William Davidow和Michael S. Malone给出了虚拟组织的定义：“虚拟组织是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成临时的网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。虚拟企业没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统组织那样具有多层次的组织结构”[5]。虚拟组织共享各成员的核心能力，能动态地集合和利用资源，强调了变动的组织理念。这种利用信息技术组建的虚拟组织，概念新颖，但是在现实生活中，其组成与运作存在实施上的困难，例如客户不能识别虚拟组织的责任主体，虚拟组织不能给客户提供心理上的安全感；在虚拟组织内部，各组织成员保持着自己原有的风格，存在责权利模糊，更容易造成合作中出现问题。因此，这类组织形式应该也划归企业组织主架构下的次级组织形式。 　　（五）权变组织 　　权变组织认为组织应该是多样的，一个组织与其它组织的关系