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联想集团绩效管理体系分析 　　【摘要】联想集团的绩效管理体系是典型的将目标管理与工作职责结合的双线体系。在这一体系下，联想集团整体高效运作，但同时也暴露出了一些问题。因此，本文立足于联想集团的绩效管理体系，分析其优势劣势，并针对其劣势提出相应的改进意见。 　　【关键字】联想集团，绩效管理体系，优势，劣势 　　一、联想集团的绩效管理体系 　　联想集团的绩效管理体系将目标管理与绩效考核相结合，围绕“静态的职责+动态的目标” 两条主线展开，将企业的目标层层分解到每一个岗位上，让岗位职责与分配下来的目标相互契合，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。联想绩效管理的实施框架包括静态职责分解、动态目标分解、分解经营目标和考核评价方式四个部分。 　　（一）静态职责分解。静态职责分解是以职责和目标为二条主线，明确经营宗旨，确立部门职责建立工作流程，将具体职责最终落实到每个岗位上，形成岗位指导书。岗位指导书明确规定一个标准岗位的岗位职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等。 　　（二）动态目标分解。动态目标分解就是将职责这条横线与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。首先，通过集团战略发展纲要、子公司战略、业务部门战略这三个层次进行战略规划，将企业目标具体化。然后，将各层的目标按职责分解到相关部门，采用目标任务书进行目标管理。 　　（三）分解经营目标。在“能量化的量化，不能量化的细化”的思想指导下，联想集团要求业务规划的结果必须落实到每年的经营预算，各业务模块的预算财务标准都必须与业务规划建立联系。为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是“屋顶图”。“屋顶图”是根据管理会计原理，结合自己的产品成本构成，建立的一个量化的产品经营核算体系。 　　（四）考核评价方式。设定职责和目标后，联想利用制度化的手段来保证“说到做到”，以实现预设目标。具体有定期检查评议和量化考核、细化到人两种方式。 　　二、联想集团绩效管理体系的优劣势分析 　　（一）目标管理法 　　1、优势。第一，目标管理将个人目标、部门目标和公司目标纵向连接，形成以总体目标为中心，组织内各层次、各部门相互联系的有机整体，提高组织的管理水平、工作效率和效益，促进组织目标的实现。第二，在联想的“自我管理”模式下，上级赋予下属足够的权利，一般很少干预下属的工作，以考评员工或组织的工作效果为主，注重的是员工或团队的产出和贡献，而不是员工和组织的行为。使得考评的标准容易确定，操作性强，节省大量的人力、财力、物力。第三，运用目标管理形成的目标任务书在目标和职责之间建立了清晰的对应关系，易确定各部门、岗位的考核指标。例如，联想通过“屋顶图”得到清晰的产品成本结构图，每一个部门都可以非常容易在这张图上找到自己的定位，找到它和整个利润指标的关系。 　　2、劣势。科学的目标难以确定，有些目标难以定量化，特别是有些目标同其他目标之间的联系较为紧密时，确定目标及检验评价标准往往较困难。联想集团有多个部门，其部门和岗位的工作成果并非都是可计量的，而目标管理法是结果导向型的绩效考评方法的一种具体体现，以考评员工或组织的工作效果为主，注重的是员工或团队的产出和贡献，只适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位，不适合具有长期性、风险性、管理性的工作考评。 　　（二）部门与个人双指标体系共存 　　1、优势。双指标体系集合了目标管理与关键业绩指标的优点产生了1+12的效果。在这一指标体系下，团队协作的业团队业绩的好坏直接影响着个人的绩效，这使员工不仅仅关注自己的业绩而且也注重团队合作。 　　2、劣势。在确定目标时，相同层次的部门可能承担不同的任务，无法保证部门间考评的公正公平。不同的部门其部门指标和个人指标之间的权重具有差异性，分部门确定权重，工作量增大。而且，在确定权重时具有主观性，难以真实反映两者关系。另外，部门指标的加入虽然能使员工注重团队合作，但也可能导致团队间恶性竞争，使企业分化。 　　（三）多视角、全方位的考核形式 　　1、优势。上级考评、下级考评、同级考评、部门互评的多视角、全方位方式的使用，可将由于个人偏见，人际关系状况等因素造成的考评结果的偏差降到最低，提高考核结果的信度和效度。此外，自我考评的方式，能充分调动被考评者的积极性，特别是对那些以“自我实现”为目标的人更显重要。 　　2、劣势。由于部门分工的不同，不同部门之间相互不了解对方的业务，部门互评方式的可能会出现相互包庇的问题。或者由于部门之间的矛盾，出现考评偏见，造成考评结果的不准确。“民主评议的方式，需要所有部门人员参加，不仅成本高，而且由于具有不同职能的部门相互之间了解不多，可能出现敷衍评议甚至形成只拥护自己部门的‘利益小团