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浅谈工程项目成本管理问题及措施 　　中图分类号：F406.72文献标识码： A 　　 　　前言：随着市场竞争的日益加剧，低标价中标，高水平管理，是施工企业必须面对的现实。以低价中标的工程，盈利空间很小，促使企业必须努力挖掘项目成本管理的潜能，提高企业管理水平，以增强企业经济实力和竞争力。在实际工作中，一些看似没有“油水”的工程项目由于精细管理，严格控制成本，取得了可喜的经济效益；而看似“油水”较大，单价较高的工程项目，由于管理混乱，忽视成本管理，反而导致了亏损。这其中关键因素就取决于对工程项目成本管理是否采取了有效控制措施。 　　一、目前工程项目成本管理中存在的主要问题 　　 1、成本管理制度不完善，管理机制不健全 　　 在当前建筑市场竞争十分激烈的情况下，不少企业管理者把主要精力都放在了“找米下锅”上，很少去关注如何以最低成本干好承包工程。也没有形成一套完善的责权利相结合的进行项目管理的制度，往往是开工承包合同一签，任凭项目部自主管理，无人对各管理人员绩效进行及时有效的监控，竣工后盈亏的奖罚力度较小，重奖轻罚 ，或者只奖不罚，以致经常出现亏损全由企业兜着，而项目负责人和管理人员的利益未受多少影响，从而无法调动管理人员的成本管理积极性。 　　2、经营理念及管理方式和手段滞后 　　 项目施工成本只有低于社会平均水平，才能在竞争中占据优势。然而，我们有的项目管理成本意识较差，总在抱怨工程单价低，开工前就给自己定下“零利润”或少亏损的目标，而不是积极主动地去适应市场，通过管理创新、技术创新去创造效益。施工组织、管理方式还是沿用过去老的一套，管理理念和运作方式远远落后于市场经济的发展要求。 　　 3、施工组织不科学，忽视对各项工程成本的控制 　　3.1施工组织方案是否合理，技术指导是否到位是影响工程成本的重要因素。对此，不少管理者和工程技术人员光干不算、先干后算的现象非常突出。 　　3.2忽视质量成本管理，长期以来，部分施工企业不能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系：有些只习惯于强调不断提高工程质量，而对工程成??关心不够，造成工程质量虽然有了较大的提高，但增加的工程成本更高，使经济效益不理想；有些存在片面的追求经济效益的现象，忽视质量，偷工减料，这样更会增加因未达到质量标准而返修的质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成了不良影响，得不偿失，因此需正确处理好这两者之间的关系。 　　3.3 不关注工期对成本的影响，虽然对工期进行了明确的要求，但对于工期与成本的关系很少进行深入的研究，未能合理配置各项资源，优化流水作业程序，达到工期提前，减少成本的目标；反而有时盲目地赶工期、要进度，习惯搞大会战、突击活动，造成工程成本的额外增加。 　　 4、项目全员参与成本管理的意识不强 　　 我国的施工企业普遍存在一种现象，即在工程项目管理上，技术部门的只负责技术和质量，施工部门的只负责施工生产和工程进度，材料部门只负责材料的采购及进场的点验工作，机务部门只负责机械的提供，这样表面看来职责明晰，分工明确，但项目成本的控制却未贯穿于项目管理的全过程，未调动全体管理人员共同去控制项目成本。 　　二、工程项目成本管理的控制措施 　　1、完善项目成本管理体系，确定项目成本管理目标应建立并且完善责权利相结合的成本管理制度。明确项目部作为项目成本责任中心的责、权、利，并以合同的形式确定下来。 　　首先，经营部门牵头，组织各相关职能部门制定项目成本管理控制目标，即预控成本。并把预控成本做好分解，落实各作业层与所属各职能部门的成本责任制，使成本与责任落实到实处。 　　其次，依据现场实际情况，对项目成本进行全过程动态管理。严格要求项目部在预控成本内组织施工，促使其按照市场规则去运行，实行竞聘上岗，劳务队伍公开招标，物资、设备实行招标采购等；并定期进行成本分析会，分析实际各项支出与预控成本之间的差异，找出盈亏点，并有针对性的制定相关控制措施，使工程项目的成本继续处于受控状态。 　　三是强化项目成本管理的激励约束机制，推行并完善成本管理目标责任制。在新项目开工前，制定出成本效益目标考核、奖罚办法，明确其责任和利益。同时完善监督机构，从制度上加以规范，确保项目成本目标的实现。 　　2、以实现项目效益最大化为目标，强化对项目成本控制全过程的管理 　　项目施工中成本控制是对项目管理生产全过程的管理。 　　首先，应从源头上把好关。一方面要根据科学合理地做好投标过程的成本预测，在充分领会业主的意图，满足业主要求和招标、设计文件的前提下，分析评标办法及竞争对手情况，根据企业定额及市场情况科学预测报价成本，尽量减少经营性亏损风险。在某码头6#泊位道路堆场工程的投标中，由于是合理低价中标，我们根据市场及企业的情况，抓住占工程报价1/2的