农信社转型发展中战略选择.docVIP

农信社转型发展中战略选择 　　农信社要想把十年来积累的规模速度优势转化为质量效益优势，必须顺应形势，推进经营由单一型向多元化转型，管理由粗放型向精细化转型，服务模式由传统银行服务向现代银行服务转型，实现由“做大”向“做强”转变 　　进入本世纪第二个十年以来，受利率市场化、存款保险制度、互联网金融、金融市场对民营资本放开等因素影响，商业银行纷纷启动了经营战略转型，期望实现从传统的以“高资本占用、高速资产扩张”为特征的外延型规模扩张，到“低资本占用、高资本回报”的内涵型质量增长的根本转变。农信社自2003年改革试点十年以来，走的是典型的“规模速度型”发展之路，并收获巨大红利。当前，要想把速度优势转化为效益优势，必须顺应形势，推进农信社由“做大”向“做强”转变。 　　战略选择一：推进经营由单一型向多元化转型 　　近年来，商业银行纷纷寻求多元化发展之路。当前，我国银行业收入占比大致为：净利息收入∶投资及交易业务收入∶中间业务收入=5∶2∶3，有的省农信社为8∶1.8∶0.2，差距较大。要想在新一轮竞争中抢占先机，必须推进业务多元化发展。 　　做大做强存款业务。现阶段，存款业务在商业银行的主导地位仍然不可动摇。农信社无论怎么转，这个主业不能丢。要转变存款营销策略，由“抓资金”向“抓客户”转变。要筛选存款大户，网罗忠诚度、贡献度高的客户群体。只有培植庞大的、稳定的、高质量的客户群体，才能保证存款稳定增长，否则就是存款搬家，就是过路资金，会不可避免地造成存款大起大落。 　　做强做优信贷业务。当前，受规模调控影响，贷款“做大”受到严格限制，要转变策略，调整结构，趁机“做强做优”。要进一步细分客户市场。立足县域，把广大农民和城镇居民作为基本客户、中小微企业作为核心客户、龙头企业作为高端客户来拓展，形成大中小客户“橄榄形”的良性结构。要围绕黄金客户，把营销方向由低端客户群体向高端客户群体转变。要着眼产业链，实现营销方式由“单一个体”营销向“产业链”整体营销转变。围绕核心企业，从产业链入手，推出融资、担保、结算等服务??套餐”，将核心企业与上下游企业紧密联系在一起，形成稳固的客户群体。 　　做好做大中间业务。当前，受利率市场化影响，存贷利差不断压缩，商业银行无不把风险小、占用资产少的中间业务作为利润增长的突破口。2013年上半年，工、农、中、建、招商、光大、兴业等7家银行中间业务收入占比均超过20%，而有的省农信社仅占2%。要转变重“存贷”轻“中间”的思想，加快做好做大中间业务。要积极做好支付结算型业务和代理型业务，积极拓展“资产管理”型中间业务。有条件的行社，要努力争取债券承销、资金托管等业务资质，逐步开展债券承销、理财等业务，加快实现中间业务的转型和突围。 　　做实做优资金业务。在存款迅猛增长和信贷调控趋紧的双重压力下，资金业务成为富余资金营运的重要渠道。资金业务要由“单一债券投资”向“多元投资”转变，拓宽投资渠道，规避市场风险。要稳健开展债券业务，合理控制杠杆倍数，在管理有效、风险可控的前提下，全面推进债券业务健康发展。要大力开展资金融通业务，合理控制杠杆倍数，开展同业拆借、买入返售等新业务。 　　做实做大表外业务。当前，业界对银行有句形象的描述：一类银行靠信誉轻松赚钱，二类银行靠资产辛苦赚钱，三类银行抓存款替别人打工。这里说的靠信誉赚钱主要指表外业务。2012年末，银行业金融机构表外业务余额48.65万亿元，同期商业银行各项贷款余额为51.7万亿元，整个银行业贷款余额为68.59万亿元，表外业务总量正在逼近表内信贷总量。而农信社表外业务很少，规模也很小。要转变重表内轻表外的思想，积极从表外寻找突破口。积极探索信贷资产证券化，积极开展银行承兑汇票、保函、承诺、担保、委托代理等业务，拓展新的业务增长极。 　　战略选择二：推进管理由粗放型向精细化转型 　　管理转型是经营转型的保障，必须与经营转型同步协调推进。 　　推行经济资本管理。经济资本是银行为抵御业务风险而应该有的资本额。目前，很多农信社还没有认识到经济资本管理的重要性，在资本充足率出现危机时，一味募股补充资本。这种“水涨船高”式的资本管理模式到一定程度，会形成资本负担，难以为继。因此，必须推行经济资本管理。要加快建成经济资本管理的计量模型，对各行社资产损失风险进行准确计量。要加快建成经济资本的应用模型，将经济资本管理运用到战略规划、绩效考核和资产定价中去，通过预期风险成本指导业务经营。 　　推行流程银行建设。流程银行按既定的流程和严格的制度运作，像一台设计好的流水生产线，既有利于提高管理效率，又有利于风险防控，是银行业发展的趋势。农信社要全面推行流程银行建设，建设三大流程：一是建成组织流程。县级行社总部直管营业网点，规模较大的城区行社设二级支行，实现机构设置扁平