中等程度的合作和武断.PPT

如何处理团队冲突 什么是冲突？ 企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。 冲突有工作冲突和人际冲突两种形式。 如何看待冲突 鼓励冲突 和平安宁=对变革表现出冷漠、静止和迟钝 适当冲突=保持团队旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。 建设性冲突 支持团队目标并增进团队绩效的冲突 ——内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干 ——带动创新和改变 ——冲突暴露恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方 式发泄不满，否则压抑怒气反而酿成极端反应 ——冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯 ——两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡， 以防无休止的斗争 ——冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人，或联合 垄断市场 破坏性冲突 团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。管理者必须消除这种冲突。 ——使人力、物力分散，减低工作关心 ——造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低 ——持续的人际冲突有损情绪或身心健康 ——制造“我们-他们”的对立态势 ——有可能导致事实真相的扭曲 冲突处理策略 竞争策略 牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式。 缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服。 竞争策略 行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价 采用理由：适者生存/优越性必须得到证明/于情于理多数是我对 迁就策略 一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上；迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他人观点。迁就他人自然会受到欢迎。但也被认为是软弱的表现。 迁就策略 行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标 采用理由：不值得冒险去破坏关系或造成普遍的不和谐 回避策略 一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。 可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题。 回避策略 行为特点：不合作的、不武断的，忽视或放过问题，否认这是个问题 采用理由：分歧太小或太大，难以解决；解决分歧的意图也许会破坏关系或产生更严重的问题 合作策略 合作策略 行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，对相互支持高度尊重，合作解决问题 采用理由：当双方公开坦诚地讨论问题时，就能找到互惠的解决方案，无需任何人做出让步 妥协策略 当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折衷的结果目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案。没有明显的输家和赢家，对非原则性的问题较为适合。 例：愿意接受每小时1元的加薪，而不是自己提出的2元的要求 妥协策略 行为特点：中等程度的合作和武断，半块面包总比没有面包好，双方都应该达到基本目标 采用理由：没有一件事可以十全十美，既然客观上难以尽善尽美，有时候不妨退一步求其次 冲突处理原则 避免设想对方自大或封闭 检视自己的负面态度 保持公正和开放，展示试图了解对方的诚意 不要当众责怪对方，留面子 认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点 提供替代的双赢方案 处理冲突要避免 过度理性，对负面情绪视而不见 认为处理冲突是对人不对事 处理冲突是自己一方的责任 只有对方需要改变 等对方先行动以表达自己的善意 * * * * 传统观点 掩杀！ 人际关系 接纳！ 相互作用 鼓励！ 冲突是不良或消极的 表明团队内功能失调 原因可能很多 态度：避免冲突 冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除 建议接纳冲突 对团队绩效有益 使冲突的存在合理化 竞争 武断性 合作性 迁就 合作 回避 妥协 竞争 武断性 合作性 例：试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人是错误的；或出现问题时试图让别人承担责任 ?当快速决策非常重要时，如紧急情况 ?执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、执行纪律 ?对公司是重要的事情，你深知这样做是对的 ?对待企图利用你的非竞争行为的人 何时使用竞争（强制）方法 迁就 武断性 合作性 竞争 例：尽管自己不同意，还是支持他人的意见；或原谅某人的违规行为并允许他继续这样做。 ?当你认为自己错了 ?当事情对他人更具有重要性 ?为将来重要的事情建立信用基础 ?当竞争只会损坏你要达成的目标 ?当和谐比分裂更重要 ?帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训 何时使用迁就方法 回避 武断性 合作性 竞争 迁就 试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的意见 ?当事情不是很重要 ?当自己的利益无法满足时 ?面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益 ?让人冷静下来 ?获取更多信息比立刻决