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述职规划 大纲 1区域发展规划 2人才引进规划 3产品开发规划 4售后管理规划 5媒体宣传规划 1区域发展规划：区域发展规划个人认为最合理的方式是经销商代理与营销分公司结合。以 下规划的内容就以上述区域发展方式规划。 经销商：经销商的优势是在本地有合理资源，有相当的资金实力，有自己的人际网络，通过发展经销商可以很快的使品牌占领各级市场，形成品牌效应。但反之，发展经销商给经销商供货也会降低利润，经销商做好后也会自立品牌，也可能用价格更低的产品填充到代理品牌的产品线中。这些优点与缺点结合就限制了经销商能参与的市场范围。具体到地级市与地级市以下的行政范围可以着重的发展经销商做代理，使品牌的市场渗透更到位。 经销商组织架构：区域经理——经销商——导购员 优势：人员架构简单，培训直接明了。 劣势：人员的招募与认定都掌握在经销商方面，无法跟踪考核。 经销商进货方式：折扣订货 优势：公司无库存压力，按单生产。 劣势：无法掌控终端价格，无法了解终端需求。 分公司：现在一些优秀的品牌都在主要省会级城市做独立的营销分公司。独立的营销分公司相对于经销商的优势有很多。在同样营收额的情况下，分公司的利润率更高，品牌推广更有利，品牌营销实施更到位，更能了解终端市场的反馈，对产品调整更灵活，人员培训更及时，售后服务更完善。同样的商品利润分公司要比经销商代理获得的利润高很多，而分公司的运营成本相比较高出的利润率则是很低的。分公司的经营方式适合同一个城市可开店铺三间或以上的城市。 分公司组织架构：区域经理——城市经理——店长——导购员 优势：人员架构完整，责任到位，公司传达执行到位，培训立体，保证导购综合素质。 劣势：城市经理权利过于集中，一些棘手的事情需要公司自己处理。 分公司供货方式：公司供货 优势：产品利润高，营销手段多样，终端价格统一，产品质量跟踪到位，新产品推广有效果，了解终端消费者需求，产品配置灵活，终端市场反馈及时到位。 劣势：公司积压库存，行政费用开支较大，需要有相应的人才储备。 基于以上种种观点，各地市场可以用省会城市做分公司，由分公司发展省内代理商，这样的管理方法适合于刚开始做市场的公司运行，成功的企业很多。家电业，快销行业，橱柜行业（科宝，欧派，尚品，德意等等）。基于现在的家具家居市场发展状况，还是主推分公司，因各地优秀的代理商资源几乎已经找到自己合适的发展方向，改做品牌不现实，而一些没有经验的代理商重头开始做的话销售并不能达到非常理想的状态。 2人才引进规划：随着分公司的建立与发展，将会迎来人才短缺的发展瓶颈，而人员的储备与培训，也应该是未雨绸缪的。根据大公司的运作方法与经验，现总结如下几点。 人员招募：如果通过传统方式招募，招同行业，招有经验的相关人员，可能会很快的找到暂时需要的人才和店面的导购人员，但并不能得到发展所需的相关管理人员，行政人员。而且同行业的人员，流动性较大，今天可以在这家，明天就可以到另一家。不会长期为一家公司服务，随着人员流动，也会把自己的商业机密间接的透漏给同行业的竞争对手。这样招募人才就需要一项人才引进计划。 1引进计划之针对人群，刚毕业的各中专，大专，大本毕业生。 2引进计划之发展规划，三类人才同期进入店面，从基层导购员工做起，对企业的文化，对销售的产品，对公司的制度，对公司的运作流程都从零学起。当然也针对不同文化层次的零基础导购员有一个清晰的定位。招收一些营销类的本科毕业生储备未来的区域经理，城市经理，招收一些大专毕业生来充实到未来的行政，销售督导，店面管理的岗位。而招收一些对工作稳定性要求更高的中专，高中毕业生来长期担当导购职务。同样，优秀的中专高中人才可以根据个人能力派驻到为有专业知识的大专生准备的销售督导，店面管理等需要能力更多一些的岗位，优秀的大专生也可以去竞聘一些为本科人才储备的一些岗位，形成竞争机制。已期主动提高个人工作能力。 实际案例：苏宁电器每年都会引进2200名优秀学校毕业生扩充到自己的团队，在对公司业务熟练掌握后提升到公司的事业部，运营部门担任重要职位。这样的方法为一个公司解决了人才匮乏的危机。称为2200计划。 科宝博洛尼每年都会对新毕业人才进行人才储备，通过入门级的岗位培养一些新员工，在通过HR的每次培训提升员工个人能力与员工对工作的了解，达到人员的最佳状态，科宝博洛尼把这种进阶称作科宝博洛尼大学。 3引进计划之实际操作，把引进计划的培训生放到基层岗位（培训阶段），通过基础的销售学习，流程理解，平时的培训体系，完善引进的人才。在一到两年的节点，适时的根据个人能力，安排更高一级的职位与工作（实习阶段），把人才发挥到极致。以上有规划的对人才进行管理，也会让员工看到自己的工作前景，工作起来也会更有追求，同样对公司的