清溢零缺陷管理案例讨论.doc

清溢“零缺陷”管理案例讨论 2010P3第 小组成员：严峻，张浩楠，董硕，杨柳，李里 如果你是陈总，面对一个如清溢一样发展到一定阶段的高新技术企业，你如何考虑来平衡管理和技术上的投入？ 毫无疑问，作为一家高新技术企业，技术上的持续创新是企业发展的立足之本。吸收优秀的高级人才和持续的技术研发经费的投入是精溢公司占领市场，在残酷的市场竞争中脱颖而出的根本，更是进入日韩，欧美市场的基础。因此清溢公司必须持续加大技术研发上的投入。 在LCD行业，对于生产精益化的要求是非常高的。提高良品率，不仅可以更好地满足下游客户的需求，更能降低废品率，很好地控制生产成本。我们知道，LCD行业发展迅速，也是一个资金高度密集的行业，精益化的管理能够很好地控制成本，提高企业的盈利能力，使得公司能有更多的资金投入到下一轮的扩产。 无论是零缺陷管理理念还是6西格玛管理，对于生产流程的优化，提高效率上都有很好的作用。然而，对于技术研发部门，创新的思维才是提高研发能力的精髓。严格的零缺陷管理理念会扼杀掉很多具有创意的点子和工程师的灵感，甚至打击研发人员的积极性。3M公司以具备非常强大的创新能力而著称，每一个工程师每天可以有1.5个小时忙与工作无关的事情，每3天就会有一个新产品诞生。在2002年到2005年期间，公司CEO倡导6西格玛精益化管理理念，全民皆兵。在这三年时间里，研发部门的无数好创意在严格控制出错率的6西格玛运动中被扼杀，导致的结果是公司的研发能力大大下降，在很长的时间里没有新产品诞生，公司业务受到很到的挑战。原CEO离职，新任CEO果断在技术部门废除6西格玛，公司的研发能力重新得到提高。 因此，我们认为零缺陷管理理念本身没有问题，但是应该区别地来对待，在什么样的部门来应用这种管理理念，强化这种管理理念，企业要有清醒的认识。在生产部门，销售支持部门，客户服务部门，供应链部门，可以强化加强这种管理理念，优化流程，提高良率，降低客户投诉率，降低采购成本。然而在技术研发部门，不应倡导这种管理理念，应该更多地鼓励犯错，鼓励工程师有创新的思维转换成新的产品??? 你认为清溢公司的成功因素有哪些？ LCD行业的快速成长。LCD行业每年保持着20%的高成长，OLED（有机电自发光显示器）年增长幅度超过40%。中国在这一领域与国际水平处于同一起跑线。PCB（印制线路板）随着电子产品追求轻薄短小化和高密度互联，拥有巨大的发展空间，清溢的掩膜版产品正好适应PCB快速成长的需求。 公司组织架构。在公司内部成立零缺陷领导小组和促进委员会，吸纳中层干部和优秀员工加入，作为零缺陷管理的推进者和监督者。这样在公司内部才能确保这项管理手段很好地执行下去。 企业文化。陈总军人出生，在公司采用军事化的企业文化。在竞争残酷的LCD行业，迅速的反应，强大的执行力，能够让企业的战斗力凸现出来，击败竞争对手，占领更大的市场份额。这种企业文化也使得零缺陷管理能够有很好的贯彻实施。 激励政策。对于零缺陷管理积极参与者，实行优先提拔，优先加薪。因此鼓励更多的人投入到这项管理制度的实施当中来。以保证高层的支持，全员的参与，使得短短时间零缺陷管理得到很好的实施，也在短时间里得到很好的效果，赢得客户，业务实现快速的增长。 量化细化的流程。在引入零缺陷的过程中，清溢把凡是与之相关的流程都尽量制度化、量化，再以之来指导和衡量员工的行为。公司各部门的运行效率因此大大提高，产品的出货速度几乎比原来快了一倍；同时部门之间的纠纷也很少发生了。即使出现了问题，也大都能按照“零缺陷运行图”的要求自己解决，使得公司的管理高层能从琐碎事务中解放出来，关注企业战略问题。 在传统的中国企业中有哪些因素阻碍零缺陷工作标准的实现？ 公司领导者管理层的理念。传统的中国企业的领导者和管理层很少有认同这种精益化管理理念，对于整个企业的流程管理和控制无法做到系统的监控和管理，很少有决心实行一项庞大的新兴管理理念的。 监督促进机制不完善。中国很多企业，对于一项新的管理手段或是方法，始终无法从一而终。在实行的初期，热火朝天，然而在很短的时间里，由于监督机制的缺失，很快的就流于口号。 执行力不够。中国企业，无论是国有企业还是民营企业，错综复杂的人际关系，使得一项新的政策和管理方法，在具体执行层面会打折扣。没有执行力，这样一项长期巨大的管理方法很难得到有效的有保障的实施。 实施成本高。中国很多企业，特别是制造业，在国际市场靠的是低成本的竞争优势。如果实施大型的精益管理方法，在初期无疑会给企业带来经营成本上升的问题。这也阻碍了很多中国企业下决心来搞精益化管理。 你认为企业文化在零缺陷管理推行过程中起什么样的作用？ 统一理念。一个好的企业文化，比如清溢公司的“心智文化”，能够统一公司所有员工的思想和理念。这样才能降