杰出班组长现场管理能力提升.ppt

班组长---七品芝麻官 班组在企业中的地位 班组是企业生产经营活动的基本单位; 班组是企业管理的基础; 班组是提高职工素质的基本场所; 班组是激发创意、解决问题的团队； 班组长是企业的最基层“管理者”，绝非“作业者” 4类成功与4类失败的班组长 生产技术型； 盲目执行型； 大撒把型； 哥们义气型; 劳动模范型（老黄牛）； 贤德型； 冲锋陷阵型； 运筹帷幄型。 班组长工作的意识：优秀与卓越的差距何在？ 自觉工作的意识； 客户意识； 团队与合作意识； 竞争意识； 学习意识； 创造性开展工作的目标意识 自主改善意识 观、感、悟 问题意识）：改善的意识 ?? 理解持续改进对理解日本人和西方人在管理方法上的差异是非常重要的。 日本的持续改进是过程导向思维方式，而西方人是创新和结果导向思维方式，创新和持续改进都是一个企业生存和发展所必需的。 不一味追求“突破性”创新（科技突破、管理突破、必威体育精装版生产技术） 注重“渐变式”“细节性”改进，达到从量变到质变的飞跃 不追求“以投资为保证”的创新、戏剧性改革，强调以全员的努力、士气、沟通、自主、自律等实现的常识性、低成本改进 人人可以参与，真正体现“以人为本” 信心:相信这些改善活动会带给你好处决心:下定决心 赶快去做,不要犹疑不决耐心:要永远持续做下去,成果自然呈现关心:对员工表露你的关怀及重视之意爱心:多用鼓励的方式来鼓舞员工士气 问题意识）管理哲学：“执行”→→“实现”的学问 管理理念一：简捷、简捷、再简捷!→→准确实现、避免偏差 管理体系流程化 管理标准显在化 管理方法可视化 日本人之理念： 品質是零缺點──在第一次就把它做對 清扫就是点检、发现缺陷！ 动作经济的4項基本原則 (1)追求动作平衡 (2)減少动作数量 (3)缩短动作距离 (4)舒适的工作环境 激励：给与成功感 所谓激励，就是使人的特性与环境的特性建立起适当的联系，以使其能产生管理者所预期的行为。 即，通过满足人们生理的、心理的某种需要，激发人的工作热情 其目的是为了调动人的积极性、主动性和创造性 激励的四原则 原则一：公平原则 原则二：刚性原则 原则三：时机原则 原则四：清晰原则 激励的公平原则 事先确定游戏规则 规则公布于前 及时解释和说明 为下属确立比较的参照物 ---引导员工与设定的绩效标准比 相同的业绩给予相同的奖赏；不同的业绩给予不同的奖赏 按事先设定的游戏规则兑现承诺 激励的刚性原则 根据需要的层次进行激励 每一次激励不能耗尽所有的资源 激励的力度只能是先弱后强、先小后大 对激励资源的投入应有期望的产出 激励的时机原则 表扬一段时间后再表扬 下属渴望某种需要时适时满足 在气氛最佳时表扬 在公众场合表扬 游戏规则所定的奖赏应及时兑现 激励的清晰原则 对象是谁 标准 具体内容 透明度及共识性 实施细则 根据人格类型激励 指挥型员工的激励 关系型员工的激励 智力型员工的激励 工兵型员工的激励 讨论：如何管理你的员工 指挥型员工的激励 别试图告诉他怎么做 当他的认可不行时，让他们试一试 重效率 鼓励竞争 关注结果 不要放任 关系型员工的激励 关心个人生活 注意沟通技巧，使他们感到尊重 给他们安全感 强调不完成工作对他人的影响 表扬他们为团队的贡献 智力型员工的激励 与他们探讨问题 让他们自己提方案 鼓励他们用事实来验证他们的分析 不要试图说服他们 多表达诚意 工兵型员工的激励 为他们出主意 经常鼓励 不要勉强他们 注意奖励他们的勤勉 授权的层次 可以直接采取行动，但事后让我知道你在做什么及结果，有困难提出。 让我知道你打算做什么，我同意后再开始行动； 请提出一套完整行动计划，给我核阅； 请去了解这个问题，把事实告诉我，我再决定如何解决； 授权 授权： 管理者在透过他人完成工作的过程中，将自己部分的权限委让给部属，让部属获得适当的权限完成管理者交付给他的任务； 授权的目的 激发部属工作动力； 培育部属； 迅速适宜地处理业务； 使主管做管理层面及重要的事； 授权中的管理要点 放手，但要定期检查； 要抽查，但不要越权 （周会，时间进度表的汇报日） 培育与激励； 项目授权----设定培训项目 充分信任 给予足够的资源支持； 下属有困难，一定要提； 有弹性的生产 2 3 4 5 Input Output 1 6 2 3 4 5 Input Output 1 6 需求1000件/天时 3人作业 需求600件/天时 2人作业 操作 搬运 检查 等待 存储 生产过程中的各种活动 原材料 完成品 传统的生产过程 精益