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ERP實務入門 Enterprise Resource Planning 企業變革成敗的關鍵 指導教授：陳裕民 教授 報 告 者：史乃尹 Outline 書目介紹 前言 資訊典範 ERP導入三大類型 ERP導入的管理 結語 書目介紹 書名：ERP實務入門 （Enterprise Resource Planning） 企業變革成敗的關鍵 出版社：商周出版 作者：近安理夫 譯者：王瑤英 出版日期：2004年6月9日 初版 前言 作者彙整其在埃森啠公司（Accenture）從事企業變革顧問工作之觀察，將該國企業在導入ERP系統乃至企業e化過程所遇到的問題及迷思做一解析，進而歸納出各種導入系統可行方法，以協助企業進行改革推動。 本書提供企業人於思考e化課題時，作為借鏡的另一種「日本經驗」。 資訊典範（1/4） 80年代資訊導入目標在於「將過去由人類雙手完成的工作交由機械（或計算機）完成」。 90年代資訊投資所處理的課題已從「人力可以達成的工作」，轉變為「人力無法達成的工作」。 資訊投資的典範變化（Paradigm Shift） 資訊系統帶給商業衝撃度愈來愈大  卻無法展現出令入滿意的績效 資訊弔詭（Information Paradox） 企業進行資訊投資其獲利未必因而提升，因為無法說明資訊化與企業獲利、或是生產力之間的關係，此一現象被稱為「資訊弔詭」 類型I：系統再構築 類型I：系統再構築 導入專案面臨的課題 納入「作業流程的改革」使系統變得愈來愈複雜。 專案開始就被扭曲 導入類型轉變或引進其他系統。 全球標準管理：根據大家皆可以輕易理解的共通基準，而進行各種商業活動。 如何達成「大家皆可理解」的共識？ 企業經營或營運的成員採取更加簡易的作業流程、管理機制。 何謂「共通基準」判斷的框架？ 為實現企業所揭示的最終目的，所有致力於公司經營或營運的人，必須擁有共同的方向。 企業目標 業務流程的改革 企業人的意識改革 業務流程的改革 業務流程改革的本質為標準化 機能強化 EX：B2B商業模式授信管理機能 排除無效率 EX：物品流通程序 排除不明確的業務規則、責任、任務 EX：物品約定價格及出貨條件 如何喚起企業人的意識改革 判斷基準的架構建立 使業務配合系統 具體性、目的性、應該強化的要點 判斷基準的架構 與企業的目標整合、以明確的邏輯檢視一切、判斷基準的優先順序、相關人員的承諾 類型III：核心競爭力的強化和企業變革 類型III：核心競爭力的強化和企業變革 企業應該明確掌握自己需要的能力。 企業必須認清外部的活動領域才是主要的對象。 使用者的多樣性與容易使用的重要性。 企業必須注意輔助的周邊系統與基礎系統的相容性。 企業是否具備系統導入的前提條件。 SCM供應鏈管理 CRM客戶關係管理 電子化採購（B2B） ERP導入的管理（3/3） 結語 如果企業流程變革專案已定位於作業流程的重新檢視、業務觀念的淨化，企業是否就不必引進ERP系統？ 作業基礎成本制（ABC） 隨著全球競爭社會的形成，事業合併的機會也將超越國境，當資訊系統或業務流程所造成的複雜現象成為事業合併的瓶頸，企業將無法與歐美企業策略佈局一較長短。 THANK　YOU 作業基礎成本制（ABC） Enterprise Resource Planning * * 資訊典範（2/4） 資訊典範（3/4） 資訊典範（4/4） ERP系統定位 80年代資訊自動化系統「物料需求規劃MRP」 、「配銷需求規劃DRP」為ERP套裝系統的前身。 ERP系統四大特性：速度、整合性、彈性、公開性。 為企業提供堅實的資訊基礎，這正是ERP系統當前的定位 ERP導入三大類型（1/11） ERP導入三大類型（2/11） 企業目標 對老舊的業務系統展開系統再造。 藉吸收新的資訊技術以削減系統維修、運作成本。 解決現行系統問題。 重視成本與導入速度。 組織廋身（Downsizing）。 ERP導入三大類型（3/11） ERP導入三大類型（4/11） 類型II：全球標準管理的導入 ERP導入三大類型（5/11） 類型II：全球標準管理的導入 ERP導入三大類型（6/11） 類型II：全球標準管理的導入 ERP導入三大類型（7/11） 類型II：全球標準管理的導入 企業人的意識改革 軟體面的改革，就是企業人的個別立場、任務 、經驗、責任、習慣等形成的價值觀或判斷基準展開改革。 ERP導入三大類型（8/11） 類型II：全球標準管理的導入 ERP導入三大類型（9/11） ERP導入三大類型（10/1