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团队管理实务（组建篇） 洪杉咨询 金元庆 团队管理实务 带“新人” 沟通与管理 考核与激励 带“新人” 问题1：新人有没有工作能力？ 能力 = 知识 + 经验 + 素质 有没有与工作相关的专业知识？ 以前是否有相关的工作经历或成绩？ 是否适应新的工作团队能和其他的队员很好的相处与协作？ 结论1：对于任何新人由于环境的变更，我们总是假设新人的能力为“0”； 带“新人” 问题2：我们组建团队是要能力吗？ 绩效 = 工作能力×工作意愿 结论2：对于新人由于假设能力为0，因此对新人的考核关键在于考核工作的意愿； 带“新人” 问题3：怎样考核新人的工作意愿？ 结论3：工作初期不能给新人任何承诺，以观察其意愿是否强烈； 问题4：对于工作意愿强的员工怎么做？ 结论4：对于工作意愿强烈的员工经常性沟通，发掘对方的需求关注点---既确定对方的行为动机； 带“新人” 管理事务 的两条主线 带“新人” 带“新人”三步走： 带“新人” 问题5：怎样和员工建立私人感情？ 结论5：领导和员工“泡”在一起的时间，领导必须占满员工除正常工作、休息以外的一切时间； 问题6：怎样对员工进行职位管理？ 结论6：挑毛病、指缺点、讲故事、做比较 带“新人” 问题7：怎样使员工进入被管理角色？ 结论7：通过一些微不足道、无关紧要的事情使员工进入被管理的从属角色； 带人的2个基本原则： 先松后紧 先关心人，再关注任务 带“新人” 新人融入团队3个阶段 带“新人” 稳定人心的3项关键任务 测试阶段:协助新手作出业绩是稳定新人的关键; 融入阶段:在员工做出业绩要没有达到职位要求这一阶段,通过引导员工看到自己的成长轨迹是稳定人心的有效手段; 带“新人” 稳定人心的3项关键任务 稳定阶段:通过有效沟通确保员工认同岗位工作,认同团队队友,认同上级的领导风格和管理方式; 带“新人” 新人融入团队的4大标准: 工作绩效达到职位的基本要求; 认同岗位工作和自我对团队的贡献价值; 认同团队的队友,能够完成基本的团队协作; 认同直属上级的领导风格和管理模式; 沟通与管理 问题1：团队需不需要凝聚力？ 结论1：团队需要的不是凝聚力而是向心力；因此，在团队组建初期多采用“轮式沟通”强化团队的向心力； 问题2：强大的向心力表现哪？ 思想统一 行动一致 风格各异 沟通与管理 问题3：如何保证在强化向心力的前提下还能保障员工的工作风格不趋于同质化？ 结论3：在员工工作一段时间后按取得的成效，通过心理暗示强化员工的工作风格基调；通过性格（星座、血型、属相） 分类暗示，进一步强化员工的工作风格； 沟通与管理 问题4：为什么员工刚来时还很听话、卖力，越来越“皮”？ 结论4：新员工有明显的“霍桑效应”，团队主管要随时留意“霍桑效应”结束后要通过必要的激励保持员工的工作意愿； 问题5：对于“老皮”能不能预防？ 结论5：通过有效的“压力管理”去保障员工的工作绩效与动力； 沟通与管理 压力管理 压力＝目标 － 能力 沟通与管理 工作目标设定的3大阶段： 沟通与管理 如何有效的引导员工的职业发展？ 结论6： 任务导向---学动作，通过正确的过程保障工作的目标，手把手教，保证每个细节都做对。 目标导向---学流程，通过工作的目标分解工作的过程，点到为止，以学会做工作计划和工作分析为标志。 竞争导向---学管理，通过树立绩效标杆确立工作目标，挑拨离间，保证每个员工/团队能够在有限的资源配置中发挥最大绩效。 沟通与管理 问题5：如何恰当的处理团队中的合作与竞争问题？ 结论7： 团队内可以存在合理的竞争，团队的基本基调是合作； 团队内的非正式活动（如吃饭、爬山）有利于队员之间的合作精神； 团队内部合作的基础是自愿，团队内部会自然分化为小团体，各个小团体之间存在竞争； 考核与激励 问题1：如何科学地考核员工？ 团队的工作绩效是考核团队队员能力增长的终极指标； 财务指标是考核员工绩效的最终指标，却不能作为工作的目标，只能最为计量员工能力增长的“分值”； 在工作中态度第一，要不断的考核、矫正员工的工作态度； 考核与激励 问题2：对于员工的激励到底是罚还是奖？ 在团队稳定前不适宜用惩罚手段，提倡多鼓励和发现问题迅速补救，不追究个人责任，已完成目标为导向； 奖励要结合经济奖励和其他奖励才会效果明显； 考核与激励 绩效奖金的设立原则: 奖金要设立冠军奖（绩效绝对值）和成长奖（相对增长率）； 冠军奖以精神奖励、物质奖励为主； 成长奖以经济奖励为主，荣誉奖励为附； 考核与激励 良好的发展前景是强大的激励手段 通过沟通和员工共同制定职业生涯规划能有效的激励员工； 清晰的晋升标准使员工动力无限； 完善的培训体系让人感觉美好的未来触手可及； 考核与激励 晋升的条件： 公司