波导销售渠道分析.doc

增长乏力导致风险积聚 改造波导销售网络 2005-04-16 15:44:02  曾经创造了2003年国产手机辉煌的“人海”营销战术，如今正成为国产手机厂商发展的桎梏，为销售而建立起的庞大营销服务队伍不但没有为产品增值，反而侵蚀了厂商巨额的利润。　　2005年，拥有手机销售“中华第一网”的波导被迫对已显疲态的销售渠道进行改造。　　分析波导销售网络的从打造、取得成功到侵蚀利润，进行改造的过程，可以清晰地体会到过去一直被认为本土企业优势的渠道其实也是双刃剑；同时我们也可以看到在缺乏核心技术、品牌效应的情况下，规模也并不一定会带来安全。请看本期“改造中华第一网——波导渠道案例分析”。　　拥有手机销售中华第一网的波导股份6001303月19日发布的2004年年报显示，公司去年完成主营收入1024598.86万元，税后利润20745.98万元，与前一年度的2003年相比，分别下降5.49％和15.33％。同时，由经营活动产生的现金流净额，从2003年的8.56亿元下降到2004年的5418.53万元，下降幅度93.67％。　　2005年，波导被迫开始了对已显疲态的手机销售中华第一网的开刀手术。　　渠道不由自主地越做越大　　波导从一开始就坚持“规模第一”，抛弃了以小规模获取高额利润的幻想，在保持一定的利润水平下，想方设法做大规模。　　2005年2月26日成为这一事件的分水岭，当日，波导一年一度的营销大会在宁波召开，“精简人员、削减成本”成了此次大会的主导思想。　　虽然对于国产手机来说，波导董事长徐立华坚持的“队伍大才能卖得多”在现阶段还依然是一个真理，但在整体大环境不太好的情况下，“庞大的营销队伍绝对是拖累波导的原因。”一位业内人士评价说，在手机生产销售的多个环节中，搭建营销渠道耗费的成本是最高的，而波导是全国拥有销售人员最多的企业。　　波导曾经利用建立的手机销售中华第一网所向披靡，从2000年起，连续五年取得了国内手机市场销售冠军的辉煌。 波导副总经理隋波认为，对国产手机来说，没有规模，没有足够的市场份额，“迟早是死”。因此，波导从一开始就坚持“规模第一”，抛弃了以小规模获取高额利润的幻想，在保持一定的利润水平下，想方设法做大规模。　　鉴于洋品牌不仅占领了中国手机绝大部分市场份额，而且已经先于国产品牌拥有了国内所有的强势代理渠道，占领了市场营销通路的绝大部分资源的现状。因此波导在营销上采取了“自主通路”的对策，2000年前后建立起了一个以28家省级销售公司、300多个地方级办事处为基本架构，含4000余名营销及售后服务人员、15000余家经销商，数万个零售终端，并延伸到县级乃至乡镇一级的覆盖全国的“中华第一销售网”，靠人海战术打市场。　　这也是国产手机在特定的市场环境中的无奈之举，不仅在产品上，而且在品牌上，国产手机都没有可以在市场上逞强的竞争力，只能在销售上下工夫。还好当时的手机处于卖方市场，一方面国外手机厂商不太重视终端销售；而另一方面用户对手机功能知之甚少，在购买手机时随意性很强，非常容易被说动。波导通过组建以自己的“子弟兵”为主体的销售网络，直接占领了零售末端的“前沿阵地”，将用户拦截到自己的销售柜台。　　除此之外，波导还自主开发了一套FPLM（成品生命周期管理）系统，它与波导自主开发的一套短信系统、SAP系统的一些模块（如物料管理）以及花巨资从法国引进的无线仓库管理及无线条码扫描系统相结合，使波导真正实现了“武装到牙齿”。　　整套系统可以掌握销售网络中的每个环节，清楚地掌握每个手机是何时生产、何时入库、何时发到分公司、分公司何时入库、何时发给代理商、何时卖到顾客手中，最后何时来维修等整个周期的动向，同时也使波导对终端的信息处理可当天完成，产品全国终端分销可在5天内完成。　　这些做法在一段时期里对波导在手机销售的初期提供了巨大的帮助，但为了扩大规模，波导的销售网络不由自主地越做越大。 增长乏力导致风险积聚　　渠道上的强势地位，是国内厂商用相当大的代价换来的。国内厂商在渠道管理、渠道风险和市场投入上的成本都要远远高于国外厂商。　　而随着手机销售的规模越来越大，在2003年，国产手机市场最旺的一年，波导为进一步拓展市场，新设立了13家子公司，全国分公司达到41家之多。按照每个分公司平均400人数计算，波导在全国的销售人员至少为1.2万人，是行业公司平均标准的两倍。　　巨大的营销队伍也给波导带来了巨大的销售拉动，2002年和2003年波导的主营业务收入增长率达到142.83％和70.26％。　　但巨大的风险也在持续的规模扩张中不断地积累。首先是最终的市场发展没有实现厂商对2004年手机销售的预期。波导预计在2004年中将销售出1400万台，但最终只完成了