中国银行吉林省分行网点业务_流程优化.doc

中国银行吉林省分行网点业务流程优化 第3章中国银行吉林省分行网点业务流程现状分析 3.1中国银行吉林省分行网点业务流程现状 3.1.1网点业务操作流程现状 目前中国银行吉林省分行网点业务流程复杂且低效。自从2010年总行投产 “IT蓝图系统”以及后续不断升级，和2012年吉林省分行率先推广网点操作 流程标准化项目后，这一问题开始有了根本性的改善。 为了说明网点业务操作流程，我们用图形对其简单描述，见图3.1： 从该流程图中我们可以发现，网点业务的主要环节包括客户分流、客户填 单、业务操作、交付及后续等几部分。其中客户分流目前主要纳入销售流程进行管理；针对客户填单，总行开发了若干项目和功能，不断进行简化；针对业 务操作，省行在2012年制定了《柜员操作手册》，进行了标准化的梳理和推广， 但并没有优化，因为业务操作和系统操作的优化往往由总行统一控制，各省分 行的自主权比较小；针对交付及后续的环节，由于属于后台操作，以往都纳入 管理流程进行管理，但实际上并没有得到足够重视。网点前中后台服务大都在 柜台内部完成，未能体现以客户为中心的服务理念。 3.1.2网点服务销售流程的现状 在2014年，吉林省分行继《柜员操作手册》之后，又率先推出了《产品销 售手册》项目。目前已经编辑推广了第一批，后续批次也都在运作和计划当中。 通过将销售流程规范化、标准化、样板化和机制化，将有利于网点服务销售流 程的持续优化。 为了说明网点服务销售流程，我们用图形对其简单描述，见图3.2： 网点服务销售流程是最直接为银行带来效益的流程，也是客户体验最重要 的流程，所以在网点业务流程优化的过程中一直是被关注的重点。事实上，中 国银行总行个人金融总部早在2007年以前就开始提出“网点转型”的理念，就 是要将网点由业务操作型转型成服务销售型。中国银行总行公司金融总部也相 继在2008年提出了“网点公司金融转型”的工程。继续加大网点对公司金融产 品的销售力度。网点公司金融转型工作推进6年以来，整体情况有了明显改观。 公司金融产品在网点开办率大幅度增长，网点对公司金融产品的服务销售意识 和能力都有了大幅度提高。 3.1.3网点服务管理流程的现状 网点管理流程的概念比较泛泛，其含义具体可以包括：网点建设、组织建 设、绩效管理、数据统计、业务推广和规范、运营管理、投诉处理等等。 这些管理内容全都涉及多个省行部门或总行部门，所以影响因素就不仅包 括内部流程，还包括沟通协调、等待、监督检验，甚至还要另外架设一级机构 来评价和监督。所以流程往往比较长，容易出错的环节也比较多。 网点建设是一项复杂的工程，近年来正得到不断完善和规范。其中新建网 点大致流程是：首先由二级机构提出新建网点申请，并根据当地情况和自身需 求进行选址，然后将方案报送省行；省行修改完善后再报送总行；总行根据全 行战略和资源安排进行审批；总行审批同意后安排外包设计装修和施工；施工 完工后由省行发放硬件设备及办公用品；二级行安排网点人员岗位；新建网点 申请营业执照、金融许可、卫生防疫、消防安全、税务许可等等各类手续，以 及总行、人民银行、外管局等各项系统的开办和联通；省行相关部门对其进行 最终的开业审查；最后网点在各项条件成熟后择期开业。以上过程全部走完平 均需要1-2年时间。 组织建设相对比较成熟和规范。网点各个职能都有相应的岗位进行落实， 每个岗位都有相关的办法进行规范。 绩效管理近几年吉林省分行也在不断改革和试验。在传达总行战略导向的 同时，最大限度地提高网点内生动力。 数据统计是为了管理需要。为了管理层更快地掌握发展情况，并对市场变 化迅速做出反应，各级管理人员都需要及时全面地获得数据，但是IT系统并没有在这方面给予足够的支持，于是就产生了数据统计的倒金字塔结构，从外管 机构到总行到省行到管辖行，各级管理者都会要求基层手工报送部分数据，而 到了基层网点，具体统计和报送数据的可能就是一个人或者几个人。这给基层 网点造成了强大的非增值的工作负荷，而且数据准确性一直不能保证。随着IT 蓝图系统的上线和升级，这一状况得到了一定的改善。但是，管理层希望能够 及时全面多维度地获得各项业务数据，基层网点希望能抽出更多时间服务客户， 而不是服务领导，这一根本矛盾仍没有解决。2014年总行投产的球台系统正在 试图解决这一问题。 业务推广的流程一直是自上而下，层层传递的，这一流程有利于贯彻总行 战略，但是缓慢，而且效果并不尽如人意。各项产品的研发基本都是由总行完 成并推广，或者是某个分行自主研发后再由总行完善和推广，但是这一成本极 高。 以上流程都是以各职能部门为单位进行设计和运行，这就导致了从设计之 初就缺乏对整体最优的考虑，业务运行时会有局部利益和整体利益的冲突，而 且部门间的响应、沟通始终缺乏制度保障。 3.1.4网点内