科尔尼－企业增长组合战略_理论框架.ppt

结束语 对于每个公司及其高层领导人来讲，选择进入、保持和退出某项业务是一个最根本的问题之一 企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上 市场份额领先 盈利能力较强 具有较强的抗竞争能力 能提高企业综合能力，稳固财务基础 在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益来完成 进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非常相似 企业需要有业务组合的选择-而不仅仅在一两个业务下赌注 大多数项目将达不到所期望的回报 由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置，尽早认清和退出失败业务将是至关重要的 最重要的是，不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严格衡量分析现有业务组合和新业务机会，并且对它们实施积极主动的管理和控制 1 Slide 14 – Ambitious Growth Means Opportunity (cont) Purpose To illustrate A.T. Kearney’s growth and stability going forward Talking Points You can see that as our growth increased, we expanded our global reach. We have been in Europe for more than three decades; our first office in Asia opened more than 25 years ago 55% of A.T. Kearney revenues are outside the U.S. today 10 10 原有核心业务收入 (1995-1998) 收入 年均增长= -27% 该企业原有的核心业务逐年下降，被其他业务所取代 示意 盈利能力也停滞不前，收入甚至在98年有明显滑坡 集团收入和利润(1995-1998) 利润 收入 指数 (1995 = 100) 业务组合范围内，一些非核心业务对利润造成了负面影响 利润 占总收入的百分比 100% 50% 0% 电工、电子及信息技术 制药和食品 其他业务 示意 金融房地产 客户X 2003年 客户X 今日 分销公司 收入 = 10亿人民币 领先的IT公司 收入 = 100亿人民币 客户X的管理层为企业增长制定了远景目标 “重返IT” 我们通过制定一套系统的方案来协助客户X实现其远景战略目标 战略远景及定位 取舍哪些业务？ 评估机会和能力 战略业务模型的制定 制定业务模型 评估核心业务 财务分析 我们对关键问题进行了研究 现有业务目前的表现如何，改进后结果怎样? 客户应通过什么新的机会来减少差距? 该业务机会是否能实现目标? 客户的目标是什么？ 现有业务经过显著改进(改进) 现有业务表现(底线) 差距 参考目标 哪些业务需要撤资以更好地利用现有资源? 对客户所在业务行业的吸引力及客户自身的竞争能力进行了深入的分析和调查 客户业务组合原始状况 行业细分市场吸引力 高 低 低 高 客户的竞争能力 核心业务 圆的大小代表客户各业务收入占总收入的相对比重 注: 我们确认了各业务存在的问题，提出了改进的方案来帮助企业的增长 在高端照明灯具和配线市场最低的市场份额 减缓的高端市场增长 低盈利性(比市场平均毛利低3%，还不到市场领导者毛利率的一半) 在整个照明灯具和配线市场低市场份额 关键问题 当前表现 改进行动 高销售架构 品牌同菲利浦和奇胜相比不具优势 新产品推出周期长 经济不景气影响房地产投资和建筑更新，尤其是在高端市场 过去只关注高端市场 高端市场在整个市场上只占很小份额且增长速度慢于低端市场 从合资伙伴获得的原材料成本过高 同松下合作加速新产品推出获减少产品开发周期 更新沪光厂设备抓住中低端市场机会 同松下合作加速新产品推出获减少产品开发周期 同松下协商增加本地采购 进入高利润率产品市场如外部照明和节能灯具 示例 我们制定了改进后的业务组合计划 行业细分市场吸引力 高 低 低 高 客户的竞争能力 考虑撤资 客户业务组合改进示意图 圆的大小代表客户各业务收入占总收入的相对比重 注: 现状 “改进后” 目标 收入 差距 然而即使将现有的业务改进之后，我们的客户仍无法达到预期的目标 某些业务在适当的时机可考虑撤资或股权出让 管理这样的一个多元化企业难度很大，特别是某些市场已趋饱和，产品生命周期已趋衰退阶段，并无法与客户X的长期方向相吻合的情况下 在我们评估的基础上，三项业务可以考虑撤资 撤资决定需要建立在各业务向集团贡献资金的能力以及其可能的市场出售价值的基础上 对不良资产的撤资将使资金更加灵活地被利