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基于kpi的_绩效考核
第四节 KPI实施过程中的问题 应用中注意 1.不同岗位应有不同的KPI指标组合,不同部门的KPI指标应有不同的特点和着重点 2.KPI指标与绩效目标的衡量 3.可量化的量化,难以量化的细化,但评估手段要量化、可操作 4.激励指标与控制指标相结合 5.指标设定相对固化 6.沟通贯穿始终 效益类(%) 运营类(%) 组织类(%) 工作目标类(%) 公司总裁 70 20 10 研发负责人 10 50 10 30 销售人员 60 10 10 20 某公司KPI示例 整体组织的参与 对用户友好 极高的激励效果 创造效益 2 3 4 14 世界级的关键绩效指标体系组成 2 整体组织的参与 一个整合的流程 在企业组织的多个层面进行发展和管理 对用户友好 清晰的交流和定期追踪 简单、可衡量,易实施,相互关联 3 极高的激励效果 激发责任感,个人自主性和有意义的角色 建立于绩效相关联的薪资/奖金制度 4 创造效益 基于对关键价值驱动因素的理解 自上而下的绩效考核体系 协调发展多个目标以达到价值的完全实现 1 世界级的关键绩效指标体系的组成 企业实施KPI考核的对策思考 1.必须制定清晰明确的战略目标,并进行有效的分解 2.必须以优化流程和组织结构,培育KPI的企业文化为前提 3.通过考核,建立良性考评关系 4.重视KPI 的创新 案例 某公司目前的关键绩效指标体系 例如:部门经理的关键绩效指标表 评估的岗位:**部门经理 项目 评估打分标准 权重 分数 1-2 3-4 5-6 7-8 9-10 群众威信 职务知识 领导表率 计划组织 管理培训 工作计划差,组织实施不好 工作计划周到有效组织部门人员按计划完成好工作 人员配置 专职员工: 一位业绩考核负责人 审核人: 人力资源经理 被评估人 关键绩效指标负责人 人力资源经理 总裁 建立/改进目标 审核 批准 评估 评估报告和建议 批准 考核流程 描述 评论 创造价值 基于对关键价值驱动因素的理解 自上而下的绩效考核体系 协调发展多个目标以达到价值的完全实现 目前指标不是基于关键价值驱动,而且过于笼统 未能建立自上而下的绩效考核体系 虽然有多多重目标,但它们没有体现一个完整的价值 整体组织的参与 一个整合的流程 在企业组织的多个层面进行发展和管理 人力资源部在关键绩效指标起重要作用,但是没有和组织的其他部门紧密连接起来 对用户友好 清晰的交流和定期追踪 简单、可衡量,易实施,相互关联 对评估者的期望没有能清楚地表达和与其沟通 极高的激励效果 激发责任感,个人自主性和有意义的角色 建立于绩效相关联的薪资/奖金制度 没有体现自我管理 在表现和奖励之间没有明确的联系 问题1:关键绩效指标体系在几个方面有待改善 问题2:没有投入足够的人力资源来建立关键绩效指标体系 通常的人事要求和关键职责 某公司目前的状态 关键绩效指标委员会 ·设立考核政策并审核全过程 ·批准关键绩效指标体系的改进建议 ·批准关于激励机制的建议 专职的关键绩效指标执行小组 ·设计表格 ·根据岗位职责和业务战略设计指标 ·与各部门就业绩考核流程进行沟通 ·建立信息数据库以支持关键绩效指标体系 组织业务考核 ·计算激励/惩罚并上报委员会审批 提出改进建议 一位专职的业绩考核负责人和一名助手 ·设计表格和指标 ·组织考核 ·审核并就激励和奖惩机制提出建议 ·改进关键绩效指标体系 典型考核小组规模:4-10人(根据考核范围而定,评估的职能差别越大,所涉及的专业人员就可能越多) 目前考核小组规模:1.5人 问题 可能的下一步 ·关键绩效指标未能与岗位描述相联系 ·多数关键绩效指标只是定性的指标 ·未能把关键绩效指标和企业战略联系起来 ·考核结果与建立系统不明确相关 ·制定与岗位职责相关的关键绩效指标 增加量化指标 ·加强关键绩效指标与业务战略的关系 ·建立专职的绩效考核小组 ·明确关键绩效考核结果与奖惩的关系 某公司可以采取的下一步行动 * We will select key performance indicators for AsiaInfo based on KFS for software and services business (一)分解企业战略目标,分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 1.企业高层确立公司的总体战略目标(可用鱼骨图方式); 2.由企业(中)高层将战略目标分解为主要的支持性子目标(可用鱼骨图方式) 3.将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联 图2:战略目标分解鱼骨图方式示例 图3:战略目标与流程分解示例 某电信企业的战略 目标 市场拓展与服务流程 大力 开拓 市场 降低 成本 建立 支撑 体系 投资项目计划与控制流程 网络运营与维护
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