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内部资料 注意必威体育官网网址 本课程由北京楚星融智咨询公司提供 Doc No:RDMU2009-11 全流程全要素研发项目管理系列教材之一 ——研发项目组织设计 冷力强 目录 项目管理基础知识 企业组织有几种形式 矩阵管理的灵活运用 企业研发组织构成 研发项目团队组成与职责 问题：项目管理基础知识 项目和项目管理的定义和内涵？ 企业有哪几类项目？ 什么是全流程全要素的项目管理？ 第一个问题： 什么是项目? 项目是为完成某一独特的产品、服务或任务所做的一次性努力。 项目的五个特征： 临时性：每个项目都有其起始周期； 独特性：每一个项目都是独特的，或者说是唯一的； 一次性：每个项目只发生一次； 不确定性：需要较多的协调活动; 目标性：项目目标非常明确，进度质量时间要求清晰，并以合同书或协议 书方式明确 第二个问题：什么是项目管理？ 项目管理：对项目的任务、资源和成本进行计划、控制以及管理的过程。 项目管理的目的：在一定预算内达到既定的最终明确目标；同时，达到可接受的质量水平。 第三个问题：一般公司有哪几类项目 产品开发项目： 基于明确的外部市场需求，充分利用货架化技术模块快速、低成本低风险地形成产品的活动。 定制开发项目： 为完成某个（类）客户的独特的需求，在合同的约束下进行的产品设计开发的活动，此项目成果不能被其他客户（用户）使用 。 预研项目： 为了支撑各产品线、研发部的发展或其项目而进行的预先研究活动。 平台项目： 为形成企业共用基础模块（CBB）而进行的开发活动 。 问题：什么是全流程全要素的项目管理？ 全流程全要素的项目管理： 端到端的以产出为核心各资源配合面向交付业务和交付结果的项目管理；而不是面向过程或面向部门或面向领导的项目管理。 全流程全要素的特征 从需求到交付统一全程管理 有一个项目责任人全程负责 涉及项目的所有元素以强矩阵或弱矩阵 方式参与，并有绩效管理 研发、销售、市场、采购、生产及中试等统一为产出服务 注意： 定制项目完成后要注意是否可产品化 产品开发和定制项目可以转到预研 要保证平台开发的资源 案例分析：某公司项目管理体系主要内容 单项目项目管理 多项目项目管理 项目管理体系建设 项目组织建设 项目计划制定 项目成本管理 项目质量管理 项目排序管理 项目资源管理 项目绩效管理 流程活动梳理 流程优化建议 项目管理规定 经验数据积累 项目管理信息化 项目管理 项目计划评审 项目监控测评 注意： 单项目管理的责任主体是项目经理，而不是计划经理；计划制定与监控不要脱离，不要形成有计划无监控或有监控无计划的局面 项目管理部 项目管理体系建设 计划监控与测评 （一级计划与关键 路径上二级计划） 项目排序及决策支持 决议执行及资源调配 产品成本分析 与控制 项目管理人员培养 项目管理部核心业务 项目管理部主要职责： 一、项目管理体系建立和推行 建立和推行产品研发体系产品研发计划方法、规范、流程和制度 建立一二三级计划模板（WBS，PERT，GANTT）、评价要素、经验数据库建立及维护 指导、协助各PDT制订产品研发计划 指导办公室的计划管理工作 二、计划监控与测评 项目一级计划监控及测评，以及计划更改的监控 根据研发项目进度总表和产品开发总体进度表，制订阶段评审计划(四大决策评审点），并组织阶段评审 管理资源线与产品线的合同，并在研发与市场委员会授权下进行协调和仲裁，具体交涉先由产品线和资源线及它们的办公室进行沟通 三、 决议执行及资源调配 在研发与市场委员会的决策下协调资源 保证一级计划的顺利进行； 优化资源计划及其配置过程，使资源的配置及时准确，并提出资源配置的建议； 建立企业项目资源池和人员资源池 项目管理部主要职责（续） 四、项目排序及决策支持 建立项目排序原则及提出项目排序的建议 关键资源的需求分配建议 五、成本分析与控制 成本分析、监控及预警 对项目的投资及投资回报率等经济情况进行综合分析评审, 向研发与市场委员会及企业相关部门提交评审报告 六、项目管理人员培养 项目管理人员的任职资格认证和培养 产品线及产品经理的项目管理任职资格认证和培养 目录 项目管理基础知识 企业组织有几种形式 矩阵管理的灵活运用 企业研发组织构成 研发项目团队组成与职责 组织类型 描述 优点 缺点 直线制组织 项目成员在同一时间内全部投入一个项目，仅为自己的项目经理负责； 直线制组织适合涉及大型项目的企业，如建筑业、航空业等。 向客户负责； 项目经理是项目的真正领导人； 效率高。 成本高，人员资源难以在项目间共享； 不利于项目与外界的沟通； 对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障。 职能制组