全面预算管理培训讲义932536785.ppt

全面预算管理 引 子 讲座提纲 预算与全面预算：是什么，为什么？ 全面预算管理：基本框架 全面预算编制：一个例子 全面预算实施：制约瓶颈与成功关键 预算思想 预算实践 全面预算 是什么？ 预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。 引自原安达信“全球最佳实务数据库”（Global Best Practice） 全面预算管理（MBM）：概念与特点 是企业预算实施的集计划、控制、激励、约束为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程。 引自运转《全面预算管理》，机械工业出版社 为什么？ 全面预算：本质与功能 本质是管理工具。采用企业全面预算管理的主要理由是为了便于实施内部管理，所以企业预算属于企业内部控制的范畴。预算管理是企业管理的工具和方法之一，有其基本的管理边界，不能够代替其他的管理手段。 美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管控方法之一。 非主流观点：反对意见 Gartner称预算为“一个痛苦的年度仪式”，经理人员、员工等都厌恶预算。预算周期长、成本高，预算结果不准确、不完整。 托马斯A.斯图特特在1990年美国《财富》杂志就发表了一篇名为《为什么进行预算是对企业经营有害的》文章，列举了全面预算管理中的问题和弊端： 要切实估计公司未来的收入和费用，虽说不是不可能，但也是十分困难的。 将公司目标、政策及指引全部列为书面文件，并分送给所有管理人员，不切合实际需要； 预算太耗管理人员的时间，尤其经常修正预算，需要太多的纸上作业； 经理、监管员及其他员工都厌恶预算，常常提出反对意见，认为束缚了手脚。 战略、经营计划与预算之关系 战略执行：缺失的一环 重战略而疏执行，使有价值的战略胎死腹中，甚至是企业的发展与其设计的战略南辕北辙； 三分战略，七分执行，不仅要做正确的事，还要正确的做事 《财富》杂志(Fortune)于1999年的调查发现，70％的首席执行官（CEO)不是因为拙劣的战略而是因为糟糕的战略实施导致失败。 执行战略的能力才是成败的关键，执行力就是竞争力 －－R.Charan and G. Colvin, “Why CEOs Fail”, Fortune, June 21, 1999. 现代公司在产权安排和内部治理中存在的缺陷 两权分离所产生的多级委托——代理关系 信息不对称性和败德行为 委托代理关系所产生的利害冲突和代理成本 投资者的对策 母公司作为出资者必须作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理成本 代理关系、控制与约束机制 委托－代理关系需要设计一套对经理人员行为能够进行有效激励与约束的机制。 约束机制 公司法、公司章程、 市场约束：资本市场、劳动力市场、产品市场 会计约束：GAAP、CPA、内部审计 激励机制 将部分股权售予高层管理人员 使报酬更富刺激性 加强业主对经理人员的监督 建立所有者与经理人员的长期合作关系 XX集团的预算控制的定义 预算是为确保集团战略目标实现的组织手段。 3.资源配置 预算是与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系 （价值指标为主体） 以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础，以经营、财务预算指标为依据的企业管理模式。 1.全面预算编制 1）战略起点：规划与落实 工具：平衡计分卡 产品开发期的预算管理重点：资本预算 发展目标和战略：仅有商业构想，努力推出能够满足特定市场需求的产品和服务。 管理结构和重点：组织规模小，结构简单，管理权力高度集中，没有规范的管理流程，因人设事。初始投资大，投资风险搞，新品研发不确定，现金流为负，重点关注资本预算。 所需核心能力：商业眼光、研发能力、营销能力。 市场成长期的预算管理重点：销售预算 发展目标和战略：有明确的市场目标和策略，积极参与竞争，建立管理规范，追求更大发展。 管理结构和重点：组织迅速扩大，职能部门陡增，但是分工不明，调整频繁。逐渐规范内部管理制度和建立预算体系，大量吸引人才，建立激励机制。强调市场导向，落实营销政策，以销售预测为龙头，以销定产，现金流量从负趋于平衡。重点关注销售预算。 所需核心能力：市场营销、组织协调、财务管理 市场成熟期的预算管理重点：成本预算 发展目标与战略：市场份额逐步扩大，建立以赢利为目标的经营预算，强调财务监控。 管理结构和重点：组织基本稳定，分工细化，管理渐成规范化、制度化。重视预算管理、成本管理和业绩管理，重视人才培训。市场份额稳定，市场价格平稳，成本降低为重点，增加利润空间，现金流为正，预算重点关注成本预算。 所