人力资源管理咨询项目--诊断报告（PPT 93页）.ppt

* * * * 战略地图是以平衡计分卡四个角度的相互关系为内核，把四个角度通过因果关系链条串了起来，并以图的形式告诉企业管理者：什么样的知识、技能和文化系统（学习与成长角度）可以用来构建企业运作系统（内部流程角度），进而给需求者带来特殊的价值（客户角度），实现更高的财务价值（财务角度），从而实现企业的战略目标。这条因果链把企业希望达到的战略目标与这些目标的驱动因素连结了起来，战略地图正是通过这种链条关系用图的逻辑形式来很好地描述企业的战略。 * 两熊赛蜜 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。 黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。 而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。 激励是手段，激励员工之间竞争固然必要，但相比之下，激发起所有员工的团队精神尤显突出。 绩效评估是专注于活动，还是专注于最终成果，管理者须细细思量。 由于乐队指挥者的指挥才能不同，乐队也会作出不同的反响：或者演奏得杂乱无章，或者表现出激情与才华 * （1）对战略重要性高的指标权重高； （2）对被考核者影响直接且显著的指标权重高； （3）综合性强的指标权重高； （4）权重分配在同级别、同类型职位之间应具有一致性，又要兼顾每个职位的独特性，因此可以有一定的浮动范围； （5）每一项的权重一般不要小于5%，否则对绩效的影响太微弱。 * * 开始之前的原因有： 1、他们不知道他们的目标是什么？ 2、他们不知道他们如何去实现他们的目标？ 3、他们不知道目标实现后会有什么收益？ 4、他们认为主管一起与他们制订他们的目标？ 5、他们认为在目标实现的过程中，主管应该给他们提供相关的资源与支持？ 6、他们认为他们有理由知道目标实现后应有的汇报 工作开始后的原因有： 1、他们认为他们无法完成这项工作； 2、做这项工作对他们没有任何意义和帮助 3、出现意想不到的障碍； 4、他们认为其他的事情也很重要； 5、他们认为做了该做的事反而吃亏； 6、事情做得不好也没有什么大不了的。 * 1、不足的地方提高 2、绩效好的员工，进行管理提升。 * 常规描述过程，指标提取方法。 * 在绩效考核实施结果符合正态分布比例 * 请各位领导想想？ * * * * 薪酬水平设计思路 市场90分位 市场75分位 市场50分位 公司设计值 市场25分位 市场10分位 按照年度现金总收入为设计口径，公司总体的薪酬水平按照市场50分位为参照，并根据“向关键序列、关键岗位倾斜”的原则，基层员工略低于市场50分位值，中高层员工趋近于50分位值，增强中高层员工的薪酬竞争力。 薪酬结构设计思路 根据不同层级、不同序列，分别设计薪酬结构和比例。 基本现金收入为基本工资，根据职位价值评估确定职级，根据本人的学历、工龄、司龄、技能水平等要素确定入档档级； 补贴：交通补贴、车辆补贴、膳食补贴、住房补贴、通讯补贴、环境补贴、置装补贴等，根据公司具体情况进行设计； 变动现金收入： 年度现金收入：月度、季度、半年、年度绩效奖金(销售提成、计件工资)等； 福利：实物福