企业多元化经营通用电气和_海尔比较.ppt

二、三类比较努力揭示多元化进程差异的实质 （二）领导人比较 雷吉?琼斯，在1979年和1980年，他被华尔街日报等评为美国最受尊敬和最有影响力的人，他曾是美国四任总统包括尼克松、福特、卡特和里根的经济顾问，也是通用电气第七任总裁。 二、三类比较努力揭示多元化进程差异的实质 （二）领导人比较 绅士：雷吉?琼斯 雷吉?琼斯，在1939年加入通用电器，开始是从事审计工作，到1968年被提拔为CFO，1972年继任CEO。他内向，喜欢数字，被公众成为英国绅士。八十年代以前，以美国为首的西方企业管理的主流是以数量和数据为基础的科学管理。雷吉?琼斯把科学管理理论的实践推倒了顶峰。 雷吉?琼斯给全世界业务最为多元化的企业之一的通用电气带来了活力和新的战略方向。他的大多数多元化举措都靠内部增长支撑，而支撑内部增长的，则是强有力的研发、战略性规划以及能为GE十年后的长期增长机会做好准备的组织架构。 雷吉?琼斯在1977年，他把韦尔奇列入通用电器接班人的竞争行列。到1981年，雷吉?琼斯宣布决定把通用电器交给韦尔奇，一个与典型GE执行官背道而驰的人被推上了董事长的位置。 二、三类比较努力揭示多元化进程差异的实质 （二）领导人比较 杰克?韦尔奇（Jack Welch）是原通用电气（GE）董事长兼CEO，１９３５年１１月１９日出生于马萨诸塞州塞勒姆市，１９６０年，加入通用电气塑胶事业部；１９８１年４月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和ＣＥＯ。 二、三类比较努力揭示多元化进程差异的实质 （二）领导人比较 传奇：杰克?韦尔奇 杰克?韦尔奇从入主通用电气起，在短短２０年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头。他所推行的“6个西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。 杰克?韦尔奇的贡献也远不止于通用一家公司。他所倡导和实行的管理的革命，重新弘扬了为股东创造价值这一企业经营的根本原则，扭转了二战以来国际大企业普遍福利化的倾向，使企业获得了真正的动力；他创造了一个最有益于人才成长的文化，造就的不仅是一代企业家，更造就了一种积极向上的精神，全球《财富》500强中有超过1／3的CEO都是从通用走出；他的管理经验被越来越多的人采纳，几乎成为现代企业的一种典范模式。 二、三类比较努力揭示多元化进程差异的实质 （二）领导人比较 杰夫?伊梅尔特为通用电气公司（GE）第九任董事长，自2001年9月7日起一直担任此职务，战略家、变革经理、建立关系高手、人才开发者。他构思一个全球产品公司的概念－这个概念后来成为了通用电器每一项业务的典范：从世界的每一个角落寻找人才、配件、资源等最后在一个地方完成产品。 二、三类比较努力揭示多元化进程差异的实质 （二）领导人比较 未来：杰夫?伊梅尔特 个人简历 伊梅尔特出生于1956年2月19号，于1978年获得达特茅斯学院应用数学学士学位，并于1982年获得哈佛大学MBA学位。 1982年加入GE总部市场部。 1983年转入塑料集团，先后在销售、市场及全球产品管理等部门担任领导职务。 1991年任副总裁，管理全球市场及产品管理。 1992年，回到GE塑料集团担任副总裁和塑料集团美洲商业部的总经理。 1993年，担任GE塑料集团副总裁和GE塑料美洲部总经理。 1997年1月2日升任GE医疗系统集团总裁兼首席执行官。 2000年11月被任命为通用电气公司总裁兼候任董事长。 2001年9月正式接替杰克?韦尔奇出任GE董事长兼首席执行官。 二、三类比较努力揭示多元化进程差异的实质 （二）领导人比较 未来：杰夫?伊梅尔特 伊梅尔特接过韦尔奇权杖的第二天发生了“9?11”事件，加剧了美国经济的衰退，真可谓是“接不逢时”。然而，伊梅尔特却认为危机是促进加速转型的动力和契机。他在战术书上写满了“为韦尔奇所不为”。伊梅尔特经历了10年来全球最糟糕的坏世道，却让GE在多元化方面走得更成功，并恢复了两位数字的利润增长。伊梅尔特基于GE当时的情况，首先进行的是文化的革命。具体有：将企业的口号改为“梦想启动未来”，鼓励创新并容忍失败；回归传统核心业务的增长（由于当时GE的金融服务业务占比已高达60%），从业务经营者向业务增长者转型；转变决策习惯和模式，组建商业委员会，充分重视市场人士和客户的意见；用人逐步向商业和技术背景的人才转变，强调每个人成为各领域的行家，废止了员工换岗政策，也不再强调10%的淘汰等。 二、三类比较努力揭示多元化进程差异的实质 （二）领导人比较 未来：杰夫?伊梅尔特 其次是重构业务群。将年收入1500亿美元的庞杂业务重构为11个