nmp研发项目管理_应用培训.ppt

* 计划不是部门领导、项目经理一个人定出来的，沟通。计划不能只考虑一切顺利的情况。 * 唯一不变的是变化。项目优化级变化，也要调整计划 * 研发质量控制（评审＋测试） 研发成本控制 * 计划监控总揽图将各级计划的关键点浓缩在一起，直观，便于控制。同时，各监控点在时间上也形成对应。 通过计划监控一览表，严格定义每一监控点的完成标志，以使监控点不会产生歧义性的理解。 * * * * * * * 引出下一步PPT：变更管理存在产品开发的各个阶段、各个环节。 * * 模式一：市场管理与产品规划做得不规范，需求管理流程运作不好的时候，把需求收集等工作并入任务书开发流程，并作为产品开发流程的一个阶段来做。 模式二： * 需要回答：SQCT，投资及回报的要求 * 需要回答：SQCT，投资及回报的要求 * 基本需求 - 这是最基本的类别，比如：如果这些需求没有满足，这个市场细分的客户将不会考虑这个交付 更满意的需求 - 这是在基本以外的类别，它能向市场细分中的客户提供区别的和附加的价值 更有吸引力的需求 - 更有吸引力的需求向客户提供了其他的基本需求和更满意需求所不能满足的独一无二的或附加的利益和价值 * 补充一个通俗易懂又有代表性的产品设计需求分析案例 增加产品包设计需求模板示例 * * 通过产品实现分析找到冲突点，并进行充分的分析 * * 增加产品开发任务书的模板示例（二张PPT） * 测试也是一个设计过程，不仅仅是简单的操作性工作 * 增加产品开发任务书的模板示例（二张PPT） * 可考虑将标题改为“从需求分析就开始新产品生产导入工作而不是从设计完成后才开始”，而将现有标题放到正文中来。 * 需要回答：SQCT，投资及回报的要求 * 需要回答：SQCT，投资及回报的要求 * * * * * 通常没有流程的情况下，第一次做开发项目，才用到头脑风暴法。 * * * * * * * * 设定出口条件。 * * * 向关键路径要时间，向非关键路径要时间 * * * 项目是由各种过程组成的，这些过程可分为两类：1) 与项目管理有关的过程，涉及项目组织和管理；2) 与产品有关的过程，涉及具体的项目产品生成。这两类过程结合起来，才能完成整个项目活动。PMBOK主要讨论项目管理过程。 启动。成立项目组开始项目或进入项目的新阶段。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目或新阶段的存在。 问：你们的项目开发过程中有没有启动过程？有几次？ 正常的产品开发项目，不应该启动一次，就必须执行到产品开发出来上市。启动，是本阶段的启动，评审通过后，再启动下一个阶段。 2) 计划。定义和评估项目目标，选择实现项目目标的最佳策略，制定项目计划。计划也不是一次搞定的，后面会详解。 3) 执行。调动资源，执行项目计划。4) 控制。监控和评估项目偏差，必要时采取纠正行动。5) 结束。。 * * * 以部门交接点设置来划分阶段，部门分割严重、沟通效率低。 主要考虑技术和工程活动，较少考虑业务管理活动，业务控制薄弱，风险不受控。 工程技术活动和业务管理活动割裂，相互之间是串行的，整个周期长。 各阶段输入输出内容不明确，要求不清晰 各阶段控制不严格，产品开发在各阶段之间来回次数多，返工周期长，上市速度慢。 * 市场管理与产品规划有很多工作要做，包括：理解市场、市场细分、产品组合管理等工作。不过我们华峰很幸运，前面有世界巨头在前面带路，很多工作他们替我们做了，我们可以采取跟随策略，跟着走，世界巨头推出了什么好的产品，我们跟着走就可以了。国内很多企业也都是这么做的，华为当年是这样做的，金发科技当年是、现在也是这么做的。但并不意味着我们就可以不做了，还是有几项工作我们要去做的，包括PPT上几点。我们要决定跟哪些、不跟哪些？我们还是要分析哪些最有潜力？哪些我们能做？哪些我们现在还不具体这种能力？我们应该先进行哪些技术储备？等等问题，都是我们要考虑的。 * 良好的产品与技术规划需要大量的市场需求和情报信息，需要多渠道获取相关信息，信息质量的好坏很大程度上决定了规划成果的质量 * 卢刚：产品线可以按照很多维度来进行划分 * * 在充分收集市场信息的基础上，通过组合分析评估各产品和技术项目的优先等级，从市场吸引力、竞争地位、财务收益等几个方面进行综合评估 * 对市场吸引力及竞争地位各要素的评估一般采取定性评估法 * 在给各要素评分后，还要对每个要素/子要素分配一定的权重，各要素得分与权重相乘得出最后的得分，示例如下： * * 财务收益评估是基于未来3~5的预测，计算累计税前利润、收益率等 关于优先级排序： 严格的排序不一定就准确，成本也比较高。我们可以简化一下，就简单的分高、中、低，我们会发现有些项目很显然是高的，汽车ABS材料市场已经开始火了，市场前景很明朗了，不用做太多的