全面预算管理_half.ppt

集团总部的管理会计 分部的管 理会计 ①决策中心；②制度中心；③信息中心； ④监控中心；⑤考评中心 ①收入利润中心； ②成本中心； ③内部制衡与自律中心；④制度执行 ⑤信息反馈中心 * 管理控制 ﹒计划/预算 ﹒流动资金 ﹒成本管理 ﹒预算或模型化 ﹒管理 ﹒税收计划 ﹒平衡表管理 现金 ﹒外部报告 收据 ﹒资本预算 存货 战略管理 ﹒战略分析 ﹒绩效 ﹒获利 ﹒衡量尺度 ﹒报告 ﹒顾客 ﹒企业营运 ﹒竞争者 ﹒外部团体 财务交易过程和体系 ﹒订单 ﹒ 完成 ﹒财务 信用 现金 通帐 支票 分配 决算 支出 计划会计 报告 税收支持 制造成本 人力资源 工资单 时间报告 内部控制框架 ﹒控制环境 ﹒风险安排 ﹒控制活动 ﹒信息交流 ﹒监督 财务部门 ﹒战略重心 ﹒经营为导向 ﹒挑选 ﹒培训 ﹒职业路径 * × × 集 团 董 事 会 集 团 总 裁 集团财务总监 财务信息中 心 财务管理中 心 财务结算中 心 审计部 仪表盘 传动轴 油箱 制动器 * 某公司是财务部门预算的预警控制： 通过“外部采购申请单”，每次定时将各部门的申请单输入电脑，根据不同需要（部门或费用性质）进行汇总，并与职能部门的预算对比。当部门费用使用达到预算70%，就向该职能部门发出警示；当费用使用达到预算的90%时，就向该职能部门发出警告，进一步提醒；如超支就停止该职能部门使用、报销任何费用。并报有关部门处理。 * 审 计 稽 核 部 门 内部控制与风险控制的关键部门 审计部对公司所有业务都有随时独立进行检查监督的权力，并不受其他部门的限制和干涉。 审计部拥有对所有文件、资料的条约调阅权 对违规行为的制止权，并拥有先斩后奏的权力 * 沟通能力“弱势” 是财务、审计团队参与全面预算管理的最大能力障碍 * （七）以预算指标完成为基础， 完善公司业绩评价与报酬计划 * 汤说：①心动才能行动 ②要“算先进”不要“评先进” 考评指标：淡化账面利润，突出现金流量指标 CASH IS KING * 经济增加值（EVA） ＝税后营业利润－加权资本成本率 ×投资资本 其中：税后营业利润＝息税前利润×（1—所得税率） ＝ EBIT × （1 —T） EBIT = 利息 ＋ 所得税 ＋ 净利润 投资资本 ：使用的全部资产 （净资产＋负债） * 例如：某个分公司目前资产总额3500万元，年税后净利润280万元，所得税税率30%。总公司的资本成本为6%。利息总额100万元。则该分公司的经济增加值为： EBIT (息税前利润）＝利息 ＋ 所得税 ＋净利润 ＝ 100+ 280÷（1—30%）×30% ＋280 = 500万元 税后营业利润 ＝ 500 × （1-30% ） ＝350 万元 经济增加值（EVA） ＝ 350 — 3500 × 6% ＝ 140 万元 * 着眼综合评价 KPI着眼点 非财务 指标 财务评价 战略评价 市场评价 * 业绩考核与全面预算的关系： ①考核指标必须体现战略、预算导向 ②考核标杆必须是预算目标。 * 汤教授: 我发现，当预算编制完成后，在下一年度执行时，通常存在两种评判标准： 一种是对预算额与实际发生额作比较，实际数与预算数越接近则说明预算的编制质量高，更有利于当期及以后期间的资金调度和投融资安排； 另一种是带有经济责任考核性质，收入、利润越高，成本费用越低，以及部分财务指标越优化，则预算执行情况越好。 我认为，相比而言，第一种标准注重的是预算编制的质量，防止了管理者、编制者的随意和故意编制行为；第二种标准注重的是执行时的经济责任考核，此时的预算更象是责任考核指标。我的观点当否？同时，不少公司在使用这两种标准时只是选择了其中一种，能否将两种标准结合使用？两者之间评价不一的问题如何解决？（比如：收入实际数高出预算数很多，表明预算编制不准确，又表明经营业