打造高绩效管理体系.ppt

* 关键绩效指标：部门或个人要完成其职责或目标必须具备的，主要包括三个方面的关键指标，财务指标、客户指标、业务流程指标,这部分指标是与员工工作产出直接相关的，是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效指标称为“任务绩效”。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价。 周边绩效:是指与周边行为有关的绩效，周边绩效对组织的技术核心没有直接贡献，但它却构成了组织的社会、心理背景，能够促进组织内的沟通，对人际或部门沟通起润滑作用。周边绩效可以营造良好的组织氛围，对工作任务的完成有促进和催化作用，有利于员工任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高。如工作主动性\帮助他人\执行规章制度的情况 * * * 绩效面谈要贯穿于整个绩效管理的全过程中，绩效目标的确认要和员工一同确认 * * 考核指标绩效分值：员工最终绩效结果 * * * * 绩效管理体系 二O一一年七月三日 主要内容简介 绩效管理体系总体介绍 绩效考核实施 部门关键绩效指标设计 绩效管理体系总体介绍 绩效管理的目的 绩效管理体系设计原则 绩效管理执行原则 绩效考核对象、内容及频次 绩效考核评价关系、权限 绩效考核结果的使用 计划：做什么 怎么做 监控：日常控制 评估：结果处理 改善：持续改进。 1.1绩效管理的目的 执行 绩效 管理 目标 1.1绩效管理的目的 保证企业愿景目标的实现 绩效管理管理的核心目标是，通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业原景目标。 促进组织和个人绩效改善的途径 通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。 利益分配的评判标准 正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。 强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路 不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升 1.2绩效管理体系设计原则 公开性原则： 让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。 客观性原则： 以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。 开放沟通原则： 考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。 差别性原则： 针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。 常规性原则： 将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。 1.3绩效管理执行原则 绩效分类：部门绩效、个人绩效 考核所适用的对象： 公司各部门（各部、车间及其他同级单位） 公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工） 下列人员除外： 公司总经理 考核期休假、停职等人员 严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员 1.4绩效分类与考核对象 1.5考核对象、内容、频次 被考核者 考核内容 基本考核频次 部门 各部门、车间 项目组 关键绩效指标、基准指标 月监控，季考核，年汇总 个人 副总经理 关键绩效指标（80%）、周边绩效（10%）、员工满意度（10%） 季监控，半年考核，年汇总 部门经理或负责人 部门绩效（80%）、周边绩效（10%）、员工满意度（10%） 月监控，季考核，年汇总 其他各级管理人员 任务绩效（80%）、周边绩效（20%） 同上 基层员工 任务绩效（80%）、周边绩效（20%） 同上 销售业务员 任务绩效（90%）、周边绩效（10%） 同上 生产工人 生产任务（80%）、周边绩效（20%） 同上 考核者 被考核者的直接上级管理者,负责对被考核者的工作业绩进行考核评价 被考核者 被考核部门、被考核个人 人力资源部 绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织实施，汇总整理绩效考核结果 考核委员会 由公司高层及人力资源部组成，公司考核工作的最高审核机构 考核民主管理委员会 以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件复核和处理 1.6考核权限 1.7考核关系 考核委员会 民主管理 委员会 人力资源部 相关部门 相关部门 考核者 (直接管理者) 被考核者 (部门/个人) 审核 考核 沟通 满意度评价 满意度评价 信息提供 信息提供 申诉 考核组织 等级 等级评价说明示例 A 出色 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。 B 优良 工作绩效经常超出本职位常规标